ARTICLE L'adoption
par les agriculteurs de nouvelles techniques de production s'appuie sur
la mobilisation de plusieurs connaissances décontextualisées
et transmissibles [1] qui, pour donner lieu à un changement, doivent
être recontextualisées et satisfaire diverses conditions, afin
de promouvoir le changement technique. Ces conditions peuvent être
analysées de divers points de vue. L'entourage proche de l'agriculteur
(essentiellement le collectif vivant sur l'exploitation) influe sur ses
choix techniques [2] tandis que le ou les réseaux professionnels
dans lesquels il s'insère pèsent sur ses décisions
quant à l'adoption d'innovations [3]. Le contexte économique
et réglementaire dans lesquels s'insère l'exploitation, et
l'évolution de ce contexte, peuveut eux aussi influencer les choix
techniques. Ainsi, la mise en place de quotas, la réduction des prix,
les contrats environnementaux [4] contribuent à modifier les pratiques
des agriculteurs concernés. Enfin, le contexte technique doit aussi
être pris en compte : une innovation sera susceptible d'être
acceptée dès lors que les changements d'itinéraires
techniques qui en découlent ne remettent pas ou peu en cause l'organisation
d'ensemble du système de production [5].
En élargissant ce dernier questionnement, nous formulons l'hypothèse
que, indépendamment des règles de décisions constitutives
des itinéraires techniques, il existe des problèmes de coordination
entre les composantes du système de production, de sorte que l'adoption
de nouvelles techniques nécessite de réviser les règles
qui les coordonnent.
Nous proposons dans un premier temps de construire une représentation
du système de production sur la base d'une combinaison d'unités
de gestion. À partir de cette représentation on étudiera
les règles de coordination entre unités de gestion et leurs
changements, induits par une modification technique. Dans un second temps,
nous illustrerons l'utilisation de cette représentation dans le
cas du pâturage de printemps dans des élevages laitiers à
haut potentiel de production.
Proposition d'un cadre d'analyse des systèmes
de production agricole
Le modèle d'action
En considérant la prise de décision comme un processus
cognitif, on est amené à reconnaître plusieurs phases
: une phase de formalisation (au cours de laquelle le décideur
se construit une représentation du problème), une phase
de sélection (où il choisit une solution satisfaisante parmi
plusieurs possibles) et enfin une phase d'évaluation (où
il mesure les résultats de son action, notamment pour déboucher
sur une nouvelle représentation du problème) [6, 7]. Dès
lors, on peut considérer, comme Sébillotte et Soler [8],
que l'agriculteur utilise ou se construit un guide pour l'action fondé
sur une représentation de sa réalité, comprenant
à la fois des objectifs généraux, un programme prévisionnel
des actions à entreprendre et un corps de règles qui définit
les étapes du programme, les opérations à mettre
en œuvre et les moyens de construire des solutions de rechange si
le déroulement souhaité n'est pas réalisé.
Pour ces auteurs, l'ensemble de ces trois composantes constitue une représentation
du comportement de l'agriculteur appelée « modèle d'action
».
Le modèle d'action pour la gestion de production
Le concept de modèle d'action a été mobilisé
par les agronomes afin d'expliquer la diversité des itinéraires
techniques utilisés par les agriculteurs pour la conduite des cultures.
Le cas de la betterave met en évidence des programmes prévisionnels
de travail fixant les modalités d'utilisation de la main-d'œuvre
et du matériel prenant en compte l'organisation des chantiers au
niveau de la parcelle : l'itinéraire technique choisi par l'agriculteur,
les règles de décision précisent les contraintes
imposées au système de production par les objectifs de l'agriculteur,
ainsi que les règles d'enchaînement et de déclenchement
des différents travaux [9].
Un tel cadre d'analyse peut être ensuite utilisé par exemple
pour porter un diagnostic sur l'itinéraire technique mis en place
par l'agriculteur et pour discuter de l'intérêt de solutions
jugées plus adaptées par les agronomes. Il convient de tenir
compte à la fois des contraintes fixées par l'agriculteur
pour sa production et des difficultés qu'il essaie de contourner
[10]. L'utilisation d'un tel cadre d'analyse permet aussi de mobiliser
et d'adapter les recherches agronomiques en vue d'une aide à la
décision. Il ne s'agit plus seulement de rechercher des itinéraires
techniques moyens pour la conduite des cultures, mais aussi d'élaborer
des règles de décisions permettant leur adaptation à
l'aléa, ou aux contraintes propres à l'exploitation, comme
la gestion des charges de travail ou la prise en compte de la diversité
des parcelles.
Poursuivant l'idée d'utiliser le modèle d'action pour
rendre compte du fonctionnement du système de production, Duru
[11] souligne, à travers la comparaison de travaux de recherche
en grande culture et en élevage, que la compréhension des
processus de décision des agriculteurs ne peut se faire uniquement
à partir de la description de leurs pratiques. Cette approche ne
permet pas en effet de prendre en compte explicitement les objectifs de
production des agriculteurs. Ces difficultés d'analyse rendent
malaisée une aide à la décision portant sur la recherche
de solutions techniques levant certaines contraintes (par exemple, proposer
des techniques moins coûteuses en temps, ce qui est quasi impossible).
Ce type d'analyse a conduit les auteurs à compléter une
approche du conseil par les marges de progrès, forcément
normative, par une analyse des points de blocage ou des difficultés
rencontrées pour atteindre les objectifs que l'agriculteur se fixe
(et non ceux fixés a priori par une norme extérieure
à l'exploitation).
Toutefois, une telle analyse du système de production par les
agronomes se concentre essentiellement sur l'itinéraire technique
au niveau de la parcelle [11], ce qui suppose que la gestion de la production
se raisonne à ce même niveau. Mais peut-on réellement
considérer que la parcelle soit l'unité de gestion privilégiée
par l'agriculteur ?
Quelle unité de gestion pour la mise en œuvre
des techniques ?
La notion d'unité de gestion autonome pour la production n'est
pas nouvelle dans le domaine agricole [12]. En effet, les travaux menés
sur la gestion stratégique [13] ou sur la gestion de production
[14] montrent que l'agriculteur se définit des unités de
gestion autonomes dans leur conduite quotidienne, mais coordonnées
au cours du temps. Cela signifie que l'agriculteur exprime ses objectifs
au niveau de ces unités de gestion et non à celui de la
parcelle, ou de l'animal. Dès lors c'est sur la base des unités
de gestion qu'il construit son ou ses itinéraires techniques, comme
l'ont montré Chatelin et al. [15] en matière d'irrigation
et Aubry [16] pour la conduite du blé. De même Girard [17],
à partir de travaux sur l'alimentation de troupeaux ovins à
base de parcours, met en évidence des stratégies d'alimentation
fondées sur la constitution de lots d'animaux utilisant un ensemble
de parcelles à une période donnée. Ces ensembles
forment alors des unités autonomes les unes des autres dans leur
gestion quotidienne, mais coordonnées à certains moments-clés
pour assurer une adéquation entre la gestion quotidienne et les
objectifs, comme le montre l'organisation du pâturage pour valoriser
au mieux la diversité des ressources disponibles sur les différentes
parcelles de l'exploitation [18].
L'ensemble de ces travaux ont permis d'identifier les unités
de gestion de l'exploitation pertinentes au regard de l'analyse du fonctionnement
du système de production. En nous référant au domaine
de la gestion de production industrielle, nous proposons de rechercher
un cadre général de représentation des unités
de gestion qui soit mobilisable tant pour des situations d'élevage
que de grande culture.
Comment définir les unités de gestion
dans l'exploitation agricole ?
La notion d'atelier de production composante intrinsèque des
systèmes de production industriels reflète bien le niveau
de l'unité de gestion. La caractérisation des systèmes
de production [19] nous permet de proposer une définition de l'unité
de production en agriculture. Un système de production se compose
de trois éléments : d'une part des entités (correspondant
aux ressources utilisées pour l'activité de production)
et d'autre part des tâches (les différentes opérations
qui constituent les étapes d'élaboration de la production).
Une tâche élémentaire dans le domaine industriel «
est une étape ou une opération distincte du process
de production » [19]. Par analogie, en agriculture une tâche
correspond à une intervention technique (semis, épandage
d'engrais ou ensilage) portant sur un process de production particulier,
la culture du maïs par exemple.
L'organisation et l'exécution des tâches élémentaires
dans un process de production nécessite la mobilisation
de savoirs spécifiques : d'une part l'agriculteur mobilise des
« savoir-faire » [20], qui vont permettre de décider
des tâches à effectuer (c'est-à-dire de leur ordre
dans le temps - par exemple labourer avant de semer - et de la manière
de les exécuter). D'autre part, il utilise des « savoir-comprendre
» qui concerneront plus spécifiquement le matériel
biologique en relation avec l'objectif de production assigné. Il
s'agit alors d'adapter le process à différents types
d'aléas (climatique, maladie, etc.) pour respecter un objectif
de production donné. Par exemple, l'ensilage d'herbe et le pâturage
sont des process de fabrication qui mobilisent le même matériel
biologique (la prairie) mais pas les mêmes savoir-faire et savoir-comprendre,
car l'objectif de production est différent. Dans un cas, les tâches
se limitent à la fertilisation pour créer une quantité
de biomasse, puis à sa récolte en entier en un cours laps
de temps. Dans l'autre cas, le pâturage, outre sa fonction d'alimentation
à court terme, a aussi comme but de maintenir ou de gérer
des états de la prairie favorables à son utilisation ultérieure,
à plus ou moins long terme. Cet objectif aura des implications
sur le moment du pâturage et ses modalités (chargement, hauteur)
de défoliation [21]. La conjonction de ces tâches et de ces
savoirs mobilisés en vue de conduire un processus biotechnique
spécifique, forme pour nous un atelier de production.
L'identification des ateliers d'un système de production permet
alors de mettre en évidence les différentes temporalités
qui structurent le pilotage du système : le « temps rond »
[1], c'est-à-dire la mise en place des plans de production des
ateliers pour la campagne ; le « temps long », c'est-à-dire
l'évaluation et l'adaptation des plans de production d'une campagne
sur l'autre, où l'on peut identifier les règles de coordination
entre ateliers de production, assurées par le déclenchement
d'indicateurs liés au processus de production. L'identification
de ces règles et indicateurs permet d'étudier les difficultés
de coordination entre les ateliers de production tant au niveau de la
campagne que de la succession des campagnes. Nous faisons l'hypothèse
que ces coordinations sont sources de difficultés et constituent
souvent un élément de blocage au changement tant technique
qu'organisationnel. Afin d'illustrer ce point de vue, nous nous baserons
sur une recherche conduite sur les élevages de production laitière.
Le pilotage de la production dans le cas d'un système
fourrager en élevage laitier
Les freins organisationnels à l'utilisation du pâturage
dans l'alimentation d'un troupeau laitier ont été analysés
en identifiant les différents ateliers de production du système
fourrager, et en précisant les règles de décision
ayant pour fonction de les coordonner, l'hypothèse étant
qu'une faible contribution du pâturage à l'alimentation des
troupeaux laitiers peut résulter de difficultés de mise
en œuvre de règles appropriées.
Les ateliers de production suivants ont été caractérisés
dans les exploitations laitières : le troupeau de vaches laitières
vu comme un transformateur de fourrages en lait, les productions fourragères
combinées à leur usage (ensilage de maïs, ensilage
d'herbe et pâturage) vues comme des transformateurs d'intrants en
fourrage sur des parcelles. La coordination de ces ateliers suppose la
mise en place d'un système de contrôle de gestion [22] comprenant
en particulier une phase de planification et une ou plusieurs phases de
pilotage que nous avons mises en évidence puis caractérisées.
À partir d'un travail d'enquête effectué sur vingt
exploitations de la région Midi-Pyrénées [14, 23],
nous avons défini deux phases dans la gestion du système
fourrager en cours de campagne : l'une de planification à l'automne
et l'autre de pilotage au cours de la campagne (figure
1). Lors de la phase de planification, l'éleveur fixe les objectifs
de production propres à chacun des ateliers et affecte à
chacun d'eux les moyens de production nécessaires pour les atteindre.
Afin d'adapter ce plan de production à l'aléa climatique,
il fixe différents rendez-vous de pilotage lui permettant de palier
l'aléa par des réaffectations de parcelles portant essentiellement
sur les productions les plus sensibles (pâturage et ensilage d'herbe,
le maïs étant irrigué).
Les décisions d'allocation puis de réallocation des surfaces
en herbe conduisent alors à identifier deux contraintes vis-à-vis
de l'utilisation du pâturage.
* La nécessité de dimensionner les surfaces, c'est-à-dire
de déterminer à l'avance (en septembre) les parcelles à
allouer aux différents ateliers de production en fonction de choix
stratégiques. Ceux-ci concernent l'utilisation ou non de provision
pour la production et la surface en herbe dont l'usage n'est pas connu
(surface tampon) qui permettra de palier l'aléa le moment venu.
* L'autre contrainte a trait aux règles de décision pour
l'affouragement des animaux et particulièrement les transitions
entre différents modes d'alimentation.
Dimensionnement de la sole pâturée
Le dimensionnement de la sole pâturée se fait en deux temps
: lors de la planification de l'emploi des parcelles en septembre, et
lors de leur affectation définitive après la mise à
l'herbe. Pour planifier, l'éleveur définit trois types de
surfaces en herbe correspondant respectivement à des parcelles
obligatoirement pâturées, obligatoirement ensilées,
et d'utilisation non précisée, c'est-à-dire pouvant
être ensilées ou pâturées selon le climat. Si
l'on souhaite accorder une grande place au pâturage, il faut dimensionner
les surfaces afin d'éviter le risque de surproduction en cas de
climat favorable, ou le risque de rupture dans l'alimentation du troupeau
dans le cas d'un climat contraire. Pour atteindre cet objectif nous avons
modélisé des règles de dimensionnement du pâturage
et de la surface tampon [24] et mis en évidence que la surface
à pâturer était très dépendante, d'une
part, de la règle de mise à l'herbe choisie et, d'autre
part, de la stratégie d'alimentation du troupeau. Nous avons proposé
une règle de mise à l'herbe modulable selon la stratégie
d'alimentation et fondée sur un chargement de déclenchement
défini comme la quantité de biomasse par animal et par hectare
nécessaire pour permettre la mise à l'herbe, la surface
à affecter au pâturage et au tampon étant calculée
à partir de la simulation du fonctionnement d'un pâturage
sur 16 années climatiques.
Gestion du calendrier alimentaire
En mobilisant la représentation en ateliers de production, nous
avons focalisé l'étude sur les règles de coordination
inter-ateliers et inter-campagnes. Il s'agissait d'identifier les règles
qui conduisaient à des dérives en matière de gestion
des stocks de fourrages conservés, ou d'alimentation du troupeau,
ces dérives étant dans certains cas liées à
l'utilisation du pâturage. Nous avons ainsi produit un cadre général
de pilotage des différents ateliers de production, dans lequel
s'inscrivent différentes stratégies de gestion. À
partir de ce cadre nous avons identifié trois types de comportement
vis-à-vis de la gestion des stocks et des enchaînements de
modes d'alimentation [23]. Ces types se distinguent par des règles
de décision différentes concernant l'affectation des parcelles
aux ateliers de production et le calcul de la date de mise à l'herbe.
Ces règles reflètent des choix stratégiques différents
pour l'alimentation des troupeaux : (i) éviter les variations de
surfaces ainsi que les reports de stocks en maïs et les ruptures
dans l'alimentation du troupeau, ce qui conduit à privilégier
une alimentation à base d'ensilage de maïs au détriment
du pâturage, (ii) éviter les variations de surface en maïs
tout en privilégiant une alimentation à base de pâturage
au printemps, ce qui peut conduire à une augmentation des stocks
rendant l'utilisation du pâturage inutile et (iii) maximiser l'utilisation
du pâturage tout en minimisant les reports de stocks, ce qui induit
l'acceptation de variations des surfaces affectées aux ateliers
de production de stocks [23].
CONCLUSION
En mobilisant la représentation en ateliers de production, nous
avons mis l'accent sur les coordinations entre activités au sein
d'un système de production. Le changement technique portant sur
un atelier donné (dans notre cas le pâturage), peut nécessiter
des modifications de ces coordinations. Il est alors indispensable, pour
évaluer la pertinence des propositions des agronomes, qui généralement
se limitent à l'étude de l'itinéraire technique,
d'évaluer ces modifications au niveau du système de production.
Le recours à la modélisation, après une phase d'étude
empirique des systèmes de production, répond à ce
besoin d'évaluation. En outre, de tels travaux permettent de proposer
des règles et indicateurs mobilisables pour la coordination des
ateliers que nécessitent les changements techniques de production.
Ainsi, dans notre cas, l'utilisation du pâturage nécessite
de définir des règles pour la planification et le pilotage
du pâturage et des indicateurs permettant de déclencher ces
règles.
L'identification de ces phases et des indicateurs qui les déclenchent
peut alors déboucher sur la mise au point d'un calendrier de rendez-vous
entre agriculteurs et conseillers afin de choisir les moments les plus
opportuns pour l'intervention du conseiller et de structurer l'action
et la prise d'information de l'agriculteur entre deux rendez-vous.
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