Perception de la motivation chez les médecins du secteur public de la région de Dakar (Sénégal)

ARTICLE

Auteur(s) : Papa NdiayePapa Ndiaye¹, Awa Cheikh Seye², Abdoulaye Diedhiou³, Boubacar SD Deme³, Anta Tal-Dia³

¹Service de médecine préventive et santé publique, Université Cheikh-Anta-Diop (Ucad), BP 16390, Dakar – Fann Sénégal
²Collège d’enseignement moyen (CEM) Adama-Diallo, Sicap Karack, Dakar Sénégal
³Institut de santé et développement (ISED), Université Cheikh-Anta-Diop (Ucad), Dakar Sénégal

Le bon fonctionnement des organisations nécessite une gestion adéquate des ressources humaines [1]. Dans cette dernière, une place prioritaire est occupée par la motivation [2, 3]. La motivation, orientée vers l’efficacité de l’organisation, doit tenir compte du développement personnel et de carrière des ressources humaines pour impulser le dynamisme intérieur vers la qualité des services [4-6]. Dans le secteur de la santé, les médecins sont au sommet de la hiérarchie au sein des hôpitaux et districts ; ce qui pose la question de la perception qu’ils ont de leur motivation [7, 8].

Au Sénégal, depuis la déclaration de Politique de santé et d’action sociale de juin 1989, une approche programme est développée. Le Programme national de développement sanitaire, qui en est la résultante, réserve une place de choix au développement des ressources humaines. C’est dans cette optique qu’au sein du ministère de la Santé a été érigée une Direction des ressources humaines chargée de l’administration du personnel [1]. Après plusieurs années d’existence de cette direction, une question se pose : quelle opinion les médecins ont-ils de leur motivation relative à l’efficacité de l’organisation ?

L’objectif de ce travail est d’étudier la perception de la motivation chez les médecins du secteur public, pour une utilisation optimale de leurs capacités et compétences dans le cadre de l’exécution des programmes de santé.

Méthode

La région de Dakar, capitale du pays, couvre 0,3 % du territoire national et concentre 22 % de la population. Elle regroupait 7 hôpitaux, 11 centres de santé, 111 postes de santé, 14 cases de santé et 26 maternités rurales. Le personnel comprenait : 307 médecins, 31 chirurgiens dentistes, 41 pharmaciens, 157 techniciens supérieurs de santé, 348 sages-femmes d’État, et 310 infirmiers d’État [9].

L’enquête, de type transversal et descriptif, a été réalisée durant deux mois : janvier et février 2006. Sur le fichier du Service national de l’information sanitaire du ministère de la Santé et de la Prévention médicale, la région de Dakar regroupait un effectif de 1 717 agents dont 307 médecins. Sont inclus l’ensemble des médecins du secteur public de la région de Dakar, et exclus ceux absents ou ayant refusé de participer.

Les quinze structures de santé (hôpitaux nationaux et de districts) que comptait la région de Dakar ont accueilli les enquêteurs. Les médecins présents sur les lieux et disponibles pour les interviews étaient au nombre de 246 (80 %).

L’outil de collecte utilisé était un questionnaire pré-testé et corrigé. Le recueil des données a été réalisé par trois enquêteurs, assistants sociaux (deux femmes et un homme) formés en une journée par le chercheur principal. Une lettre de recommandation du médecin chef de région destinée aux responsables des structures a facilité le travail.

Les variables d’études ont porté sur les aspects socio-professionnels (âge, sexe, spécialité, ancienneté) et la perception relative aux moyens financiers et matériels (rémunération, revenus additionnels, habitat, moyen de transport) à l’environnement de travail (ambiance, rapports interpersonnels, niveau d’implication dans les processus de prise de décision, lettre de félicitations), le développement personnel et de carrière (adhésion à une organisation, besoins prioritaires, et facteurs clés de motivation).

La saisie et l’analyse des données ont été effectuées avec le logiciel Epi Info 3.3.2, par le calcul des moyennes avec écart-type, et de fréquences avec intervalles de confiance.

Résultats

Population d’étude

Perception concernant les moyens financiers et matériels

Perception concernant l’environnement de travail

Le rapport avec le supérieur hiérarchique, les collègues, les subordonnés et les patients étaient bons pour respectivement 37, 62, 51 et 54 %.

Parmi les médecins, 23 % n’ont jamais été impliqués dans le processus de prise de décisions, et 60 % dans la conception et le déroulement des programmes de santé.

La lettre de félicitations des supérieurs hiérarchiques, jugée importante par 96 % n’a été obtenue que par 59 % des médecins.

Tableau 1 Perception concernant l’environnement de travail chez les médecins du secteur public de la région de Dakar, au Sénégal (2006).Table 1. Perceptions of work environment among public sector physicians in the Dakar region, in Senegal (2006).

Développement personnel et de carrière

Les besoins prioritaires des médecins en matière de carrière professionnelle étaient (figure 2) : la gestion (27 %), l’autonomie (24 %), la solidarité (23 %) la sécurité (13 %) et la créativité (12 %).

Tableau 2 Perception du développement personnel et de carrière chez les médecins du secteur public de la région de Dakar, au Sénégal (2006).Table 2. Perceptions of personal and career development among public sector physicians in the Dakar region, in Senegal (2006).

Facteurs clés de motivation chez les médecins

Discussion

La recherche de revenus additionnels exprime l’insuffisance du niveau de la rémunération des médecins du secteur public. Et pourtant, Terry et Franklin ont montré dans leur étude qu’une rémunération suffisante et efficace peut aboutir à une amélioration quantitative et qualitative de la production [6]. Contrairement à Taylor, pour qui la stimulation financière est le seul facteur de motivation de l’homme au travail [1], Herzberg (cité par Peretti) la prend comme un des facteurs d’hygiène. Pour ce dernier, l’absence de stimulation financière entraîne un mécontentement général des travailleurs mais sa présence ne signifie pas forcément une motivation au travail. Une fois les travailleurs satisfaits, la stimulation financière cesse d’être une revendication majeure et n’influe plus tellement sur l’engagement au travail [3].

La charge de travail, non négligeable pour les médecins du secteur public, est néanmoins prévisible si l’on tient compte du ratio médecin/population au Sénégal (un médecin pour 17 000 habitants) largement en dessous des normes préconisées par l’OMS pour l’Afrique (un médecin pour 5 000 à 10 000 habitants) [9]. Il s’y ajoute des conditions de travail plutôt difficiles. En effet, selon Peretti, l’ambiance physique comprend aussi bien les conditions sonore, thermique et visuelle que l’hygiène atmosphérique, l’état général de l’espace de travail, l’électricité, l’eau et les odeurs [3].

L’appréciation négative de l’ambiance physique de travail laisse apparaître un manque de motivation des médecins du secteur public. Autrement dit, en plus des revenus, un autre facteur primaire de motivation du personnel médical n’est pas encore pris en compte. Maslow (cité par Peretti), sur la hiérarchie des besoins, classe la rémunération et les conditions de travail parmi les besoins inférieurs ou élémentaires (que tout travailleur aspire à satisfaire) avant les besoins dits supérieurs (sociaux, d’estime, et de réalisation) [3]. Cependant, les grandes dépenses subséquentes aux mouvements relatives à la démotivation du personnel sont souvent limitées à l’amélioration de la direction et de l’environnement matériel [8].

Les relations interpersonnelles, jugées bonnes par les médecins du secteur public de Dakar, ont démontré leur importance depuis les enquêtes d’Elton Mayo. « Le fait d’être accepté par son groupe compte autant, sinon plus, que les éléments motivants pécuniaires » [10]. D’où l’importance du rôle du responsable hiérarchique qui, par un bon style de management, peut susciter une grande efficacité de la part de ses collaborateurs [10, 11]. Le personnel, dans certaines situations difficiles, devrait user de techniques positives de communication pour détendre l’atmosphère [12].

La faible implication des médecins du secteur public dans la conception et la mise en œuvre des programmes de santé témoignerait d’un manque d’information et de formation du personnel médical sur la gestion et la planification des programmes. La mise en place de réseau intranet et des bulletins d’information pourrait contribuer à une meilleure appropriation des projets par le personnel médical. Une approche pluridisciplinaire impliquant les médecins dans le processus gestionnaire, grâce à une amélioration significative de l’appréciation des besoins nécessaires à l’atteinte des objectifs poursuivis, pourrait être une valeur ajoutée dans l’efficience du travail [13, 14].

Concernant les lettres de félicitations, Skinner a montré que motiver c’est également renforcer conformément aux résultats et aux objectifs attendus [3]. Reconnaître le travail bien fait des agents et le manifester à travers les canaux d’informations officiels demeure toujours une forme de motivation appréciable et de récompense symbolique [15].

Selon Guichard et Huteau « la carrière ne se limite pas seulement aux situations de travail, et aux avancements des travailleurs. Elle implique également les multiples expériences acquises qui ne sont pas forcément professionnelles » [16]. La même idée est reprise par Bujold et Gringas, qui font la distinction entre « la carrière objective, représentée par les différentes positions occupées par un individu dans une entreprise et celle subjective définie par son projet de vie du travailleur » [17].

La présence insignifiante des médecins du secteur public dans les organisations limite leur possibilité de plaidoyer pour améliorer leur motivation. Deux raisons peuvent expliquer cette situation : la longue durée des études qui retarde l’entrée dans la vie active, et l’excès de travail (temps plein, heures supplémentaires et consultations dans les structures privées). En effet, les besoins d’appartenir aux groupes correspondent aux besoins supérieurs qu’on cherche à satisfaire une fois les besoins primaires atteints [3].

La mauvaise appréciation des médecins du secteur public par rapport aux formations organisées à leur intention peut témoigner d’un manque de concertation et d’analyse de leurs besoins en formation. De plus, leur choix des conditions de travail et de la rémunération comme étant les facteurs clés de la motivation peut se comprendre. En effet, les travailleurs aspirent à satisfaire les facteurs de motivation extrinsèques avant de penser aux facteurs de motivation intrinsèques qui, selon Stelly, se résument en cinq composantes : le travail bien fait, la satisfaction des malades, la formation continue, l’équité, ainsi que la triade respect-responsabilité-reconnaissance [2, 18].

Considérant toutes ces observations, trois recommandations ont été formulées :

• – l’État doit rehausser les moyens financiers et matériels des médecins du secteur public par une meilleure rémunération pour améliorer leur motivation au travail ;
• – les supérieurs hiérarchiques doivent augmenter la motivation des médecins du secteur public par un renforcement de l’environnement de travail pour une meilleure efficience de leurs services ;
• – le personnel médical doit être rationnel dans l’utilisation du matériel et des équipements, et s’impliquer dans les instances de prise de décision où s’élaborent les politiques et programmes de santé qui les concernent pour renforcer leur motivation.

Conclusion

Des efforts considérables restent à faire, notamment en ce qui concerne les conditions de travail, la rémunération et la formation continue.

D’où l’urgence pour l’État de reconsidérer ces trois éléments pour une meilleure motivation des médecins du secteur public, pour l’amélioration de la santé des populations au Sénégal.

Références

2 Jameson C. Helping people change : the magic of motivation. J Okla Dent Assoc 2003 ; 94 : 16-29.

3 Péretti JM. Ressources humaines et gestion des personnes. Paris : Vuibert, 1977.

4 Gellerman SW. Les motivations clef d’une gestion efficace. Paris : Dunod, 1970.

5 Lamoureux G, Gosselin E. Psychologie du travail et des organisations. Montréal : Gaëtan Morin, 1998.

6 Terry GR, Franklin SG. Les principes du management. Paris : Economica, 1985.

7 Wright SM, Beasley BW. Motivating factors for academic physicians within departments of medicine. Mayo Clin Proc 2004 ; 79 : 1145-50.

8 Von Vultee PJ, Arnetz B. The impact of management programs on physicians’ work environment and health. A prospective, controlled study comparing different interventions. J Health Organ Manag 2004 ; 18 : 25-37.

9 Service régional de la prévision et de la statistique de Dakar. Situation économique et sociale de la région de Dakar. Dakar : Service régional de la prévision et de la statistique, 2003.

10 Mc Gregor D. La dimension humaine dans l’entreprise. Paris : Gauthier-Villars, 1971.

11 Humphrey C, Russell J. Motivation and values of hospital consultants in south-east England who work in the national health service and do private practice. Soc Sci Med 2004 ; 59 : 1241-50.

12 Davidhizar R, Dowd S. The doctor-nurse relationship. J Pract Nurs 2003 ; 53 : 9-12.

13 Monaghan J, Channell K, McDowell D, Sharma AK. Improving patient and carer communication, multidisciplinary team working and goal-setting in stroke rehabilitation. Clin Rehabil 2005 ; 19 : 194-9.

14 Xirasagar S, Samuel ME, Curtin TF. Management training of physician executives, their leadership style and care management performance : an empirical study. Am J Manag Care 2006 ; 12 : 765-72.

15 Krogstad U, Hofoss D, Veenstra M, Hjortdahl P. Predictors of job satisfaction among doctors, nurses and auxiliaries in Norwegian hospitals : relevance for micro unit culture. Hum Res Health 2006 ; 4 : 3.

16 Guichard J, Huteau M. Psychologie de l’Orientation. Paris : Dunod, 2004.

17 Bujold C, Gingras M. Choix professionnel et développement de carrière. Paris : Gaëtan. Morin, 2000.

18 Quoniam N, Bungener C. Les théories psychologiques de la motivation. Psychologie & NeuroPsychiatrie du Vieillissement 2004 ; 2 : 7-18.