Nouvelles pratiques pour le pilotage des situations de crise : dix ruptures pour passer d'une logique de procédures à l'apprentissage de la surprise

ARTICLE

Le paysage des crises évolue, les dispositifs classiques sont remis en cause

« Je demanderai à ces mondes quel grain de sable les fait tourner. »

Antonio Porchia

Sur le plan quantitatif : multiplication des situations de crise

New York et Toulouse ne sont que les révélateurs de tendances amorcées il y a cinq ans et qui s'accélèrent depuis 1999. Le ministère de l'Agriculture comptabilisait une cinquantaine de « crises » en 1998, près de 500 en 1999 pour ses services, à périmètre constant. Dans le sillage des précurseurs des années 1980 et 1990 du type EDF, SNCF, Lyonnaise des Eaux ou Danone, les entreprises intègrent progressivement la gestion de crise dans leurs pratiques et leurs organigrammes.

Comment expliquer cette tendance, et peut-on la confirmer scientifiquement ? Il n'existe pas de statistiques officielles, mais l'observation des médias, l'interrogation de nos contacts en entreprises, les rencontres régulières avec les professionnels de l'assurance se recoupent sans la moindre hésitation.

Sans entrer trop avant dans les explications de fond qui mériteraient un développement très long et documenté, nous observons en France un générateur de crises qui combine des dizaines de facteurs. Ceux-ci sont reliés entre eux par cinq lignes de faille qui correspondent à l'insatisfaction de cinq demandes profondes du corps social - sécurité, transparence, sens, justice, autorité -, et qui nourrissent une crise de confiance dans l'autorité (État, entreprises, experts).

Citons parmi les facteurs aisément repérables :

* Sur la ligne de faille « sécurité »

Demande de « risque zéro « de la part des citoyens-consommateurs.

Les consommateurs sont dans l'obligation de faire confiance aux producteurs, car ils ont perdu le contact avec la production, à commencer par la production agricole, du fait de la modernisation et de l'urbanisation du mode de vie. En contrepartie, leurs exigences sont maximales en matière de santé et sécurité (préoccupation numéro un des Français, aux derniers baromètres IPSN).

L'absence de maîtrise de la production et la perte de dialogue avec les consommateurs seraient mieux vécues si elles étaient compensées par une information jugée transparente sur les risques et les dysfonctionnements. Là encore, la demande sociale n'est pas satisfaite.

* Sur la ligne de faille « transparence »

D'un côté, les moyens de la transparence existent (progrès des instruments d'analyse, multiplication des contrôles par les administrations, instantanéité de la propagation de l'information à l'échelle planétaire - effet « village mondial »), mais ces moyens sont parasités par le jeu ou les limites des acteurs :

- politiques de communication jugées non transparentes, sinon catastrophiques ;

- attractivité naturelle des crises pour les médias qui en vivent d'une certaine façon, ce qui n'en fait pas des acteurs neutres dans le système.

Ce défaut de transparence ajoute une perte de sens à la perte du dialogue. Le public ne maîtrise rien, et en plus, il a le sentiment qu'on lui cache des informations concernant sa santé et sa sécurité. Il s'ensuit une demande de sens pour combler l'angoisse face aux risques et à l'avenir.

* Sur la ligne de faille « sens »

L'offre de sens ne suffit pas à satisfaire les attentes :

- incapacité anxiogène de la science à donner des réponses rapides et satisfaisantes aux grands dossiers d'actualité, quand elle n'est pas parfois et par elle-même à la source des peurs (sur les OGM ou le bio-terrorisme, par exemple) ;

- production d'émotion plutôt que de sens par le canal des médias ;

- prolifération de sens par les autorités sous la forme de nouvelles contraintes réglementaires aux différents échelons (local, national, international) ;

- colmatage parallèle de la perte de sens face aux risques du côté des organisations, sous la forme du succès des certifications (avec parfois comme effets pervers plus d'efforts documentaires, moins de vigilance réelle sur le terrain) ;

- impasse du sens au niveau universel, avec le modèle unique de la mondialisation comme projet collectif planétaire (la « fin de l'histoire »).

La demande va chercher ailleurs des réponses à sa quête de sens :

- fuite des citoyens-consommateurs dans une perte d'appétence pour le travail, refuge dans le spirituel (dérives sectaires notamment), ou le virtuel ;

- refus du modèle capitaliste dominant comme valeur triomphante, fossé entre les jeunes générations et le monde de l'entreprise, radicalisation des fondamentalismes religieux.

Ce déficit de sens pourrait être en partie compensé par un fort sentiment de justice et d'équité entre les acteurs. Là encore, la demande n'est pas satisfaite, ce qui engendre une perte de la cohésion sociale et pousse à des comportements de repli sur soi et de violence.

* Sur la ligne de faille « justice/équité »

- reconnaissance croissante des victimes et de leurs droits ;

- montée du « juridisme » dans le sillage américain, recherche de responsables solvables par les tribunaux (deep pockets) ;

- défense des particularismes locaux, du patrimoine écologique, des avantages acquis, des intérêts corporatistes, résistances au changement ;

- sensibilité accrue aux infractions à l'éthique, notamment vis-à-vis des pays pauvres et des populations sensibles (enfants, salariés licenciés, riverains de sites à risques, handicapés).

Versus :

- intensité de la concurrence et actes de guerre économique ;

- logique de rentabilité et du court terme comme valeurs dominantes pour arbitrer les décisions ;

- stress induit sur les salariés et ses conséquences ;

- phénomènes de drogue et d'alcool dans l'entreprise ;

- émergence de nouvelles formes de violence jouant sur les vulnérabilités des grands réseaux ;

- concentrations des acteurs économiques.

Ce délitement de la cohésion sociale et l'inquiétude face à la montée des phénomènes de violence se traduisent par une demande croissante d'autorité (avec le paradoxe émergent que plus les sociétés sont « libres », plus elles risquent de devenir policières, si l'on s'en tient par exemple à l'indicateur de la population carcérale).

* Sur la ligne de faille « autorité »

- perte de confiance dans les élites impliquées dans des scandales à répétition ;

- rumeurs comblant cette carence (les inondations en Picardie, par exemple) et perte de crédibilité des discours officiels ;

- manque de préparation des élites dans leur parcours de formation (pas d'apprentissage de la gestion de crise dans la quasi-totalité des cursus supérieurs, effets pervers de l'« esprit concours » qui formate les esprits à trouver avant ou contre les autres la solution à un problème posé, alors que les crises exigent de savoir travailler en équipe pour forger des réponses à un problème sans solution) ;

- difficulté à se remettre en cause et comportements d'évitement des mêmes élites aux responsabilités.

Rares sont les acteurs qui ont pris la mesure de cette accélération. Plus rares encore sont ceux qui ont appréhendé les changements dans la nature de ces phénomènes et qui les ont intégrés dans leur stratégie, leur culture, leurs comportements.

Au niveau qualitatif : évolution des crises vers les phénomènes de rupture

La grammaire des crises ne fonctionne plus lorsqu'il s'agit d'opérer dans ce nouveau champ de menaces et de vulnérabilités [1]. De nouvelles caractéristiques apparaissent avec régularité et renforcent ce sentiment de bascule dans un nouveau paysage. Les décideurs naviguent sur une mer inconnue et menaçante :

. La houle y est serrée et croisée : succession de « trains de crises » (exemple : affaires Listeria) ; caractère transversal et/ou vertical - filière - des crises (exemples : effets générés par l'affaire de la dioxine belge en 1999 ; impacts des attentats récents sur le tourisme et les transports aériens).

. Les tempêtes y sont d'une violence nouvelle : au premier degré avec les changements climatiques, au second degré avec l'impact financier colossal et systématiquement international des affaires actuelles, et le retrait des assurances.

. Les tempêtes se propagent à une vitesse stupéfiante : connectivité des économies, puissance des systèmes médiatiques, instantanéité de l'information, avec le paroxysme des avions s'écrasant sur les tours new-yorkaises et la diffusion de l'événement en direct mondial.

. La navigation s'accomplit sur une mer perpétuellement mauvaise et face à des vents contraires, comme lors des tours du monde à l'envers : les crises ne se referment plus.

. Incapacité à lire le ciel pour anticiper le temps : présence de nombreux signaux avant-coureurs, parfois perçus, mais n'ayant entraîné aucun changement de posture des équipes dirigeantes (exemple : l'ESB).

. Richesse symbolique, voire sacrée des situations (exemple : la marée noire de l'Erika arrivant sur la côte le jour de Noël).

. Apparition brutale en pleine lumière des faces cachées des organisations et des métiers, remontée du passé à la surface, tout corrodé et corrompu. Désarroi des responsables qui ne comprennent pas pourquoi des systèmes aux défauts connus depuis longtemps se mettent brutalement à exploser (farines animales, hygiène à l'hôpital, épandage des boues urbaines, financement des partis).

. Dérèglement des éléments : montée de l'aberrant. Plus un scénario paraît « fou » et/ou improbable, plus il a de chances de se matérialiser. Pourquoi pas deux tempêtes majeures sur la France au moment du passage à l'an 2000 ? Et que dire de l'hypothèse d'un accident aérien sur New York deux mois jour pour jour après les attentats du World Trade Center ?

. Remise en cause des lois élémentaires de la navigation : disproportion entre les effets - sociaux, économiques, politiques - produits par certaines crises et la réalité des risques avérés, et à l'inverse, non déclenchement de turbulences majeures sur des phénomènes à la gravité avérée et de grande amplitude (exemple : balance, à l'échelle macro, entre le nouveau variant de la MCJ et les infections nosocomiales ou la sécurité routière).

. Inadaptation des flottes actuelles pour naviguer sur ces mers étrangères : effondrement des grandes organisations sur les points que l'on croyait les plus solides (exemple : la qualité de la communication pour Coca-Cola au moment de l'affaire belge, la sécurité pour Mercedes avec la classe A, une marée noire pour le « premier manager de l'année » et son service de communication qui viennent de gagner l'OPE face à Elf, l'éthique olympique pour le CIO, l'éternité pour une institution telle que le Tour de France, l'invulnérabilité du Pentagone, la puissance des tours de New York et la qualité des services de renseignement pour les États-Unis aujourd'hui).

. Sollicitation directe des capitaines sur le pont : acharnement sur les leaders et les présidents.

. Un retour au port impossible : sentiment que les phénomènes actuels présentent un fort degré d'irréversibilité, qu'il y a un « avant » et un « après », que le retour à l'état initial n'est plus l'objectif et le signal de fin de crise, mais qu'il faut tracer une route nouvelle au milieu des périls (exemple : l'Europe avant et après la crise de l'ESB, la géopolitique avant et après le 11 septembre 2001).

Ces conditions nouvelles de navigation provoquent chez les décideurs un sentiment très prononcé et très déstabilisant de surprise. La perplexité des états-majors devant cette nouvelle donne est augmentée par l'impuissance de plus en plus manifeste des « plans de crise » classiques.

Les dispositifs classiques de crise dans une impasse

Les dispositifs de crise classiques reposent sur l'armature :

Chacun de ces points est pris à revers par les crises émergentes.

L'analyse des risques

Le plus souvent, elle suit une méthode visant à classer les risques selon des critères quantifiés de probabilité et de gravité. Or, on s'aperçoit aujourd'hui que les risques improbables se manifestent - le stockage d'AZF à Toulouse avait été écarté de l'étude de danger du fait de son caractère faible sur ces deux critères - et qu'on peut se retrouver en crise malgré un coefficient très bas en gravité. De plus, ces analyses sont souvent lourdes et vieillissent très vite. Elles gardent une certaine pertinence mais méritent d'être complétées par des approches moins conventionnelles.

Les procédures de crise

Ces procédures tentent ensuite de répondre aux risques sélectionnés par l'analyse. Elles sont rarement à jour et sont en général rédigées et connues de leur seul auteur, mais ce n'est pas si grave, car sous stress, en cellule de crise, ces procédures ne sont pas suivies, ni même lues.

Elles ne sont pas vaines si on les utilise comme processus de réflexion en équipe autour des risques, et si on cherche à les élaguer au maximum (procédures-bonsaï). Quelques schémas de questionnement permettant de prendre les décisions clés face aux risques probables et perçus comme relevant du cœur de métier de l'organisation (par exemple, un rappel de produit dans l'univers agroalimentaire ou pharmaceutique) restent évidemment précieux, mais l'essentiel est ailleurs.

Le media-training des porte-parole

Il est toujours utile mais masque trop souvent une confusion entre gestion de crise et communication de crise. La communication demeure bien sûr essentielle en cas de crise, mais elle n'est que le reflet d'une stratégie - ou d'une absence de stratégie - et est le révélateur d'une culture d'entreprise dans un moment de vérité.

Les exercices classiques de simulation de crise

Nous suggérons de les abandonner : leur place centrale dans les dispositifs de crise mérite qu'il leur soit consacré un développement spécifique. C'est une des ruptures proposées ci-dessous.

À ce stade de l'analyse, l'optimisme n'est pas de rigueur. Les menaces s'accumulent et les vulnérabilités des systèmes mis en place sont criantes. Le passage vers la sortie de ces crises consiste à ne pas tenter de monter des murailles pour se défendre, mais à accepter ces changements et à leur emprunter leurs qualités. Les dispositifs (post-?) modernes tireront leur efficacité des vertus suivantes : légèreté, rapidité, implication des hauts dirigeants, caractères hybrides, ouverts à la surprise et aux perceptions du monde extérieur.

Quelles formes peuvent-ils prendre concrètement ? Quels outils et méthodes les appuient ? Comment les faire naître et se développer ? Une dizaine de « ruptures créatrices » sont bienvenues pour enclencher de tels dispositifs. Elles sont pratiquées depuis déjà deux à trois ans en France par les équipes d'Argillos et Arjuna et font l'objet de projets croisés avec le monde de la recherche, notamment avec Patrick Lagadec. La confirmation de ces hypothèses sur le terrain laisse présager une amplification et une diffusion de ces pratiques.

Dix ruptures créatrices pour le pilotage des situations de crise

« Il reste l'exemple de cet équilibre si difficile à maintenir lorsque la route est en l'air sur un fil inconnu au lieu d'être sur le sol et connue d'avance. »

Jean Cocteau

Les clés ou pistes suivantes remodèlent le périmètre de la gestion des risques et des crises. Elles mettent en évidence les conditions du succès pour l'implantation d'une politique en la matière. Leur ordre de présentation ne correspond pas à l'ordre chronologique d'un plan d'action idéal. Certaines paraissent des détours éloignés des approches traditionnelles, mais la ligne droite des procédures a montré les limites du plus court chemin. Pour la plupart, c'est simple affaire de bon sens, encore que cette matière ait tendance à l'évaporation dès les premiers signaux de crise captés.

Une dizaine de ruptures sont amorcées et vont sans doute se confirmer dans les prochaines années. Certaines sont mentales, d'autres touchent à la vision de la gestion de crise et aux pratiques du management. Toutes aident à passer d'une logique de procédures à l'apprentissage en équipe de la surprise.

Rupture par inversion de polarité

Le pilotage des situations de crise reste une discipline marginale et donc peu efficace tant qu'elle est connotée négativement, c'est-à-dire anxiogène, non productrice de valeur, chronophage, potentiellement dangereuse pour ses acteurs et technique plutôt que stratégique. Il est temps de se souvenir du versant « opportunité » du concept de crise - tant chez les Grecs que chez les Chinois - et d'adopter une vision radicalement nouvelle et positive du management des crises :

. Son but ultime est de servir la (sur)vie, la pérennité de l'entreprise.

. Envisagées avec un état d'esprit positif, les crises sont des occasions de renforcer les piliers de la pérennité identifiés par la recherche : ouverture au monde extérieur, liens avec les partenaires clés, prudence financière, cohésion interne, valeurs et identité de l'entreprise [2].

. Les qualités développées par l'entraînement aux situations de crise sont tout bénéfice pour le management des situations « normales » dans l'entreprise : capacités d'anticipation, aptitude à travailler en équipe, vitesse de réaction, gestion du stress, sûreté de jugement, créativité (et humour, souvent), sensibilité aux signaux faibles, acceptation du changement, humilité, culture générale.

. Les crises sont par nature un sujet qui invite à « sortir du cadre ». Elles offrent une formidable opportunité pour travailler en mode transversal, pour décloisonner.

. Travailler sur les crises, c'est amener les membres de l'entreprise à approfondir les questions de l'identité et des valeurs de l'entreprise. Cela vient combler en partie le besoin de sens exprimé à l'intérieur des organisations, tout en oeuvrant à la survie de leur société, ce qui est plutôt sain et motivant.

. Beaucoup reste à faire et à inventer dans le champ des crises. Ce champ recèle un fort potentiel d'implication, de création, d'accomplissement des salariés, et donc de reconnaissance dans ce qu'elle a de plus puissant et de plus noble.

. Renforcer les capacités de l'entreprise à piloter les situations de crise, c'est automatiquement renforcer son capital de confiance auprès de ses partenaires et développer en interne la confiance en soi. Dans l'univers incertain et mouvant où nous sommes engagés le management des risques doit-il encore viser à limiter les risques, ou plutôt à en prendre davantage pour innover et exister encore dans dix ans ?

. Le management des crises peut être directement source de valeur ajoutée, y compris sur le plan commercial.

. On commence à voir poindre des réflexions incitant à la création de fonctions de président-copilote, chargé non pas de concevoir et animer la stratégie de l'entreprise, mais de s'assurer avec une autorité égale que cette vision et cette stratégie pourront s'inscrire sans mauvaise surprise dans l'avenir. Le temps n'est peut-être pas si éloigné où les fonds de pension exigeront des entreprises qu'elles intègrent de façon significative l'anticipation et le pilotage des crises dans leurs pratiques (à ce stade, on pourra dire que la polarité du management de crise se sera vraiment inversée !).

Le développement de cette première rupture commande tous les autres facteurs de succès. C'est la transition de Krisis (crise en grec ancien) à Ktisis (fondation) qui ouvre le passage hors des impasses où sont détenus les dispositifs classiques.

Pour aider à la prise de conscience de la polarité positive du management de crise, Argillos a développé un outil de questionnement et d'auto-diagnostic baptisé Épiméthée (le jumeau de Prométhée, incapable d'anticipation, qui comprend tout de la réalité une fois qu'elle est advenue).

Rupture par renversement des priorités

La plupart des politiques de gestion de crise s'enlisent car elles n'impliquent pas le numéro 1, confient la réalisation du dispositif à une société extérieure, après avoir en général démotivé ses équipes par un travail préalable inabouti de six mois en interne.

Cette attitude est aussi raisonnable que celle qui consisterait, au niveau de sa santé individuelle, à se faire représenter par un collègue à la visite médicale de la médecine du travail, sans même l'interroger au retour de son examen.

La condition sine qua non de réussite de l'implantation d'une politique de management de crise est l'implication personnelle des principaux dirigeants. Cette condition première se double de la nécessaire implication des équipes internes pour forger leurs propres outils et culture. Le meilleur dispositif écrit au monde restera inefficace et inemployé s'il a été « pondu » de l'extérieur ou par un solitaire spécialiste interne. On nous rétorque volontiers : « Mais nous n'aurons jamais le temps ! Et qui va s'occuper de mes objectifs pendant que je travaille sur des risques hypothétiques ? ». La réponse est simple : les crises sont en train de devenir la normalité, et il y va de la survie de l'entreprise. Le reste est affaire de méthode, d'état d'esprit et de capacité à saisir des opportunités : on peut greffer la progression en management des crises sur des projets réels majeurs ou des dates de grands rendez-vous. Des bénéfices peuvent être extraits de cette action (voir le paragraphe « Rupture par inversion de polarité »), et l'ensemble est affaire de pertinence plutôt que de quantité.

Rupture par l'adoption d'un processus flottant

Les dispositifs de crise ne doivent plus être vus comme des procédures à mettre en place (effort initial important) puis à faire vivre intelligemment (effort moindre, mais dans la durée). Il faut désormais les envisager comme un processus sans fin, susceptible d'être réorienté ou renégocié à tout moment, instable dans sa composition et dans ses formes d'action, en fait un processus qui emprunte ses qualités au vivant.

À titre préventif, il paraît sain de vacciner les organisations avec une dose de surprise et de désordre pour les accoutumer aux crises à venir. Les défenses immunitaires de l'entreprise seront paradoxalement renforcées si l'on abandonne la volonté de monter des murailles de procédures pour se défendre, et si l'on accepte d'emprunter aux crises émergentes leurs vertus : vitesse, force intérieure par l'implication des plus hauts dirigeants et d'une vision stratégique, souplesse extérieure par l'ouverture et l'adaptation à l'environnement.

Rupture par retournement des théorèmes admis

Des gisements singuliers de progrès résident dans le réexamen des idées les plus répandues sur la gestion de crise. La liste des dysfonctionnements observés à profusion, en exercice comme dans la réalité, invite d'abord à la modestie, puis à un sérieux réexamen des fondamentaux du métier. Interrogeons-nous sur des concepts tellement établis qu'on ne songe même plus à les discuter :

. Le concept de « cellule » de crise. Est-il toujours pertinent ?

. La notion de « pilote » ou « directeur de crise ». Existe-t-il seulement une personne sur terre ayant toutes les aptitudes requises et capable de les conserver jour après jour ?

. Et le fameux « livre de bord » ? On peut repenser totalement ses finalités, ses supports, et les moyens de le visualiser pour en faire non plus une main courante mais un outil puissant au service du pilote et de la prise de décision.

. Et si les « décideurs » ne prenaient en réalité jamais de décision en situation de crise ? Et si on demandait à telle secrétaire de direction qui connaît les faiblesses des uns et des autres de donner son avis (éventuellement de façon protégée), ne serait-on pas surpris de sa pertinence supérieure à celle des autres membres de la cellule ?

. Que penser du si souvent mal baptisé « retour d'expérience » ? Pourquoi n'en a-t-on jamais de retours ? Comment s'y prendre pour que la chose corresponde vraiment à son appellation et ne provoque pas des dégâts irréparables en interne ?

. Ou encore la perception même de la notion de « crise ». On se prépare pour une crise hypothétique, mais ne sommes-nous pas déjà en crise sans le savoir ou le reconnaître ? Et si une crise était - dans certains cas ne comportant pas de risques sur la santé ou la sécurité - la meilleure chose qui puisse nous arriver, pourquoi vouloir toujours les éviter ? Peut-on encore oser parler de « gestion » de crise quand on observe autant d'absence de maîtrise et qu'on ne sait même pas mesurer combien coûte une crise, ni dire si finalement elle a été bien ou mal gérée ! ?

On pourrait poursuivre à foison ce réexamen des fondamentaux, au risque de voir l'ensemble des cadres mentaux communément admis tomber en fine poussière.

Rupture par changement de point d'appui

De même qu'on s'interroge en management des risques sur la répartition souvent disproportionnée des efforts, par exemple sur un site industriel, entre la dimension technique et les facteurs humains, on peut questionner le point actuel de focalisation de la gestion de crise.

Celle-ci est perçue avant tout comme une fonction essentielle en situation de crise, c'est-à-dire dans la phase aiguë ou médiatique du phénomène. Dans la réalité, les degrés de liberté qui restent à ce stade d'intervention sont souvent des plus minces.

L'efficacité, plus discrète, réside en amont et les actions qui habitent ce domaine méconnu sont malheureusement très difficiles à déceler, à mesurer, à théoriser, à récompenser. Elle réapparaît en aval, en sortie de crise, en phase de cicatrisation, lorsqu'il faut tirer les enseignements, statuer sur les nouvelles règles du jeu, re-fabriquer du lien. Là encore, peu d'efforts consentis : on est trop pressés de rattraper le business perdu et d'oublier ces moments pénibles, quand on est pas englués dans d'éventuelles suites judiciaires.

Les retours d'expérience et les simulations, de même que les actions de réseautage devraient insister bien davantage sur ces phases grises, au lieu de se focaliser sur la phase spectaculaire.

Ce chapitre est le lieu de prédilection de la politique de veille. Argillos a développé - sur le modèle de la Vigilia antique des Romains - quatre types de veille pour muscler les pratiques observées. À la veille classique et passive il est bon d'ajouter :

- des pratiques de veille dynamique, i.e. avec des capacités de projection pour aller se renseigner de façon active sur telle ou telle émergence, avec le placement de capteurs à la source des scénarios les plus graves pour l'entreprise ;

- des actions de veille décentrée, en adoptant le point de vue et les logiques des autres acteurs du système ;

- la mise en œuvre d'une veille sur soi, en mettant l'accent sur la présence de signes précurseurs non écoutés, sur la mesure du système et sur l'évolution de carrière des veilleurs.

Rupture par action sur les marges, à la périphérie

Les crises récentes ont mis en évidence une vingtaine de thèmes essentiels gravitant à la périphérie du management de crise et que l'on croyait bien connaître car ils sont représentés par des mots utilisés tous les jours dans les entreprises. Surprise : lorsqu'on tente de creuser ces notions, elles se dérobent. On se trouve face à des trous noirs conceptuels. L'état de la littérature est quasiment inexistant ou hyper-dense mais inadapté aux configurations de crise.

. Pas de conduite de crise sans anticipation, mais où trouver la grammaire de l'anticipation ?

. Au cœur des crises gît la prise de décision, mais que celui qui a été formé ne serait-ce qu'une heure dans son cursus à ce qu'est une décision et comment prendre une décision se lève.

. Toute crise est une crise de confiance. Le pilotage d'une crise ne peut pas faire l'impasse sur la connaissance et le suivi des composantes de la confiance, ni sur ses liens profonds avec la prise de décision et le leadership. Qui les connaît vraiment ?

. Toute cellule de crise est d'abord et surtout un assemblage de personnalités, une pâte humaine avec son historique et ses passions. Ce collectif va se trouver soumis à un niveau exceptionnel de peur, de stress, de fatigue. Est-il familiarisé avec ces notions - qui sont plutôt reconnues ailleurs, dans le monde des situations extrêmes, du sport de haute compétition ou des armées.

. Et que dire de l'influence considérable de l'architecture des locaux sur l'ambiance et la qualité de la prise de décision.

. Les cellules de crise (surtout celles qui sont riches en cerveaux d'ingénieurs) se plaignent de « l'irruption de l'irrationnel » dans le comportement et les opinions du public, des médias, voire des politiques. Elles agiraient différemment si elles avaient la curiosité d'une lecture plus solide des éléments symboliques, voire sacrés, qui sous-tendent les crises.

. Les crises se caractérisent par l'absence de solutions évidentes, la rareté de l'information de qualité en temps utile et le nombre important de gaffes à commettre... d'où l'importance de la faculté à poser les bonnes questions, à discerner l'essentiel. Où se trouve l'art du questionnement ?

. Les crises sollicitent directement les numéros 1 des entreprises. Pourquoi ne se sont-ils en général pas préparés ?

Ces trous noirs conceptuels, bien que périphériques au management de crise traditionnel, conditionnent dramatiquement l'efficacité d'une cellule de crise.

Ces savoirs existaient dans la Grèce antique [3]. Ils étaient l'apanage de la déesse Mètis, fille d'une divinité marine et première épouse de Zeus. Elle lui permit par son intelligence pratique et sa maîtrise de la ruse de conquérir et de conserver la souveraineté (le mot ruse, « aïolos » en grec ancien, dérive de la racine sanscrite « Ayu » qui signifie éternité), à la différence de ses deux prédécesseurs, Ouranos et Kronos. Zeus comprenant l'intérêt de garder pour lui seul de tels pouvoirs ingurgita par surprise l'infortunée Mètis qui était enceinte d'Athéna, la sagesse, d'où la naissance de celle-ci par le front du maître de l'Olympe.

Ces savoirs hérités de Mètis étaient présents chez le guerrier, le politique, la sage-femme - et chez Socrate, l'accoucheur des esprits -, le pêcheur et le chasseur (comme chez le poulpe, le phoque et le renard, animaux rusés et protéiformes), le sophiste, le médecin. Surtout, ils étaient concentrés chez le pilote, le navigateur en quête de repères dans le ciel et de passages sur l'onde pour échapper aux tempêtes et aux monstres - Ulysse présente la quintessence de la Mètis. Adaptés à une réalité mouvante, conjecturale, empirique, ces savoirs ont été déconsidérés dans le sillage de Platon, inspiré par la recherche de lois immuables et d'une connaissance vraie (Epistémé par opposition à Tekhné). La recherche a poursuivi jusqu'à aujourd'hui avec les mêmes préjugés. Des échos plus récents de cette pensée de la prudence sont perceptibles jusqu'à nous ¹.

Il est temps de ressusciter Mètis.

Rupture par dépassement de certaines frontières

Nous avons évoqué en première partie la richesse symbolique des crises. La majorité des cadres dirigeants de culture française et judéo-chrétienne sont réticents à aborder les thèmes du mythe, du sacré, de la Psyché. Ils refusent trop souvent de considérer cette frontière immédiatement taxée du mot disqualifiant d'« irrationnel ». Ils se privent ainsi de grilles de lecture particulièrement efficaces sur les phénomènes de crise dont la matière première est essentiellement composée de perceptions qui convoquent l'imaginaire collectif.

Au fond de toute situation de crise (un des sens premiers de Krisis était le sacrifice pratiqué pour discerner l'avenir), on trouve les éléments constitutifs du sacré : Eros et Thanatos, la vie et la mort - de personnes humaines, d'un produit, d'une marque, d'une entreprise, d'un métier -, le rapport au Temps, à l'Autre, les désirs et en particulier le désir mimétique, la violence et le meurtre fondateur, le mécanisme sacrificiel et le bouc émissaire, la question de l'identité.

Ces éléments ont été étudiés en profondeur et de façon rigoureuse. Pour rester dans notre filiation culturelle, citons simplement les écrits fondamentaux de René Girard ² ou les apports de Roger Caillois ou de Dumézil. Un détour chez Wladimir Propp, Jung ou Mircea Eliade complète le minimum d'armement conceptuel pour affronter avec plus de sérénité et d'intérêt l'irrationnel tant dénoncé au dehors, et tant présent au sein des cellules de crise, comme de chacun confronté au changement, c'est-à-dire à la peur de la mort.

Montaigne disait que « philosopher, c'est apprendre à mourir ». On peut avancer que le management de crise, c'est apprivoiser l'idée - par projection - de la mort de l'entreprise.

Travailler ces questions permet d'avoir une meilleure assise en situation de crise, d'être plus en recul face aux images extrêmes diffusées par les médias, et d'être plus juste dans la relation avec des victimes ou leur entourage.

Une des questions les plus fécondes à travailler en phase d'auto-diagnostic est de se demander quels sont les tabous de l'organisation, quels sont les risques sur lesquels il n'est pas question de travailler. Elles ouvrent en général l'accès à des problématiques majeures.

Rupture au centre du système

Au cœur du pilotage des situations de crise, on ne trouve pas une procédure miracle ou l'art de la prise de décision, mais la confiance. Le but du management de crise consiste à servir la pérennité de l'entreprise ; or la confiance est la clé de voûte de la pérennité [5].

Sans confiance :

. Pas d'ouverture au monde extérieur, mais repli sur soi, incapacité à percevoir des signaux d'alerte.

. Pas de vision à long terme, défaut d'anticipation et manque d'enthousiasme pour se lancer dans des décisions importantes.

. Pas de cohésion interne autour d'une identité et de valeurs fortes, mais fragilité constante et effondrement à la première épreuve.

. Pas de partage de l'information, pas de tolérance à l'erreur, pas de climat propice à la créativité, à l'innovation, mais compétition stérile en interne et fuite des éléments porteurs d'avenir.

La confiance précède et conditionne la prise de décision. En situation de crise, les acteurs impliqués (salariés, clients, riverains, etc.) se sentent menacés pour leur santé, leur sécurité, leur avenir, leur emploi. Ils sont sur leurs gardes et très réceptifs aux signaux émis par l'entreprise. Dans ce contexte habité par la peur, si l'entreprise ne crée pas la confiance, ses décisions ne seront jamais acceptées ou mises en œuvre, quelle que soit leur pertinence.

En situation de crise, les acteurs forgent leurs opinions et leurs décisions non sur la base d'analyses logiques et d'arguments rationnels, mais sur une combinaison d'indices implicites, d'interprétations, sur une impression d'ensemble et sur l'imitation du comportement de leurs proches. La gestion symbolique l'emporte sur la gestion technique de l'événement, le « que croire » dépend du « qui parle ». Là encore, tout se résume à une affaire de confiance - étymologiquement, de foi.

Enfin, les crises sont des moments de vérité où se pose la question de confiance. Elles interpellent les pouvoirs en place et les menacent d'une rupture du contrat de confiance. C'est le sens premier de « défi » et de « défier » qui signifiait la rupture du contrat de fidélité entre un vassal et son seigneur. L'autorité remise en cause risque la perte de ses fidèles - « Fidelis » = ami sûr, en qui on peut avoir confiance (clients, actionnaires, salariés, électeurs) - et si l'hémorragie n'est pas stoppée, leur disparition pure et simple.

Argillos a conçu à partir d'une boussole et d'un baromètre-altimètre les outils qui permettent d'identifier les composantes de la confiance ³, de les mesurer en situation de crise, et de générer des idées d'action pour rétablir la confiance.

Rupture des rigidités mentales

La mise à l'agenda des équipes dirigeantes de l'entraînement à la surprise est l'un des enseignements des attentats de New York en matière d'apprentissage des crises.

Plusieurs voies s'offrent pour réduire par avance la surprise et/ou pour s'y familiariser. Toutes ces techniques visent à assouplir les principales barrières que nous avons en la matière, et qui sont des rigidités mentales. L'une des plus ancrées et des plus étonnantes par sa longévité est l'inefficacité des exercices classiques de crise. Examinons les dix faiblesses les plus marquantes de ces exercices traditionnels :

1. Ils se trompent de focale en mettant exagérément l'accent sur le « jour J ». Ils considèrent les participants comme les « testés » d'un jour au lieu de les rendre acteurs d'un processus continu d'amélioration.

2. Ils mettent les participants en insécurité psychologique et en esprit de résistance : le scénario choisi est rarement jugé pertinent par les acteurs du terrain et les règles du jeu sont toujours biaisées et donc contestables : par exemple, le fait de compacter une crise d'une semaine en une demi-journée pour la rendre « jouable » d'une façon compatible avec les emplois du temps des uns et des autres.

3. Ils créent une séparation et souvent du ressentiment entre ceux qui savent, qui ont préparé en secret le scénario, et les autres, ceux qui vont souffrir en cellule de crise.

4. Ils se bornent à constater que la crise a gagné le match, que les dispositifs et les équipes ne sont pas opérationnels - ce dont on se doutait bien - mais ne permettent pas de les améliorer.

5. Ils démotivent les participants, surtout si des observateurs - et parfois pire, des observateurs supérieurs hiérarchiques - notent scrupuleusement leurs insuffisances.

6. Ils sont inefficaces car ils produisent comme résultat une liste impressionnante d'améliorations à apporter, liste trop copieuse pour être suivie d'effets dans la réalité : après une opération lourde et un peu traumatisante, chacun préfère retourner au plus vite aux occupations pour lesquelles il est reconnu et rémunéré. En d'autres termes, rien de significatif ne se fait... jusqu'au prochain exercice, en général un ou deux ans plus tard.

7. Ils s'insèrent dans une routine qui, à l'instar des exercices incendie, souffre de la même perte de crédibilité et d'attrait. « On a fait notre exercice » l'emporte sur « comment progresser ? ». Il s'agit de se rassurer soi-même et de rassurer l'extérieur, notamment par la médiatisation de l'exercice et de ses conclusions.

8. Ils diffusent une image négative du management de crise et de ses acteurs. On ne voit pas progresser le système : « À quoi bon participer à des exercices qui ne servent à rien ? « On prend des coups : « J'aimerais bien les y voir ! » , sur la base d'hypothèses contestables : « Dans la réalité, on saurait faire ». Cela condamne a priori toute progression et se traduit par une participation de plus en plus réduite des acteurs, à commencer par les hauts dirigeants.

9. Ils pratiquent une contre-pédagogie : ils ancrent des réflexes d'échec dans la mémoire des participants, car on se souvient d'abord de ce qui a été source de stress et de trauma (même minime). Exercice après exercice, ce sont les mêmes dysfonctionnements qui sont observés, et pire, avec une tendance à s'accentuer. Le pli est pris. En cas de crise réelle, le risque est grand de voir ressurgir ces comportements inadaptés. Celui qui met des chaînes sur son véhicule, de nuit, couché dans la neige, les mains gelées et sous les sarcasmes de sa famille une fois tous les trois ans est-il devenu plus compétent la seconde fois ?

10. Enfin, ils ont été conçus il y a plus d'une trentaine d'années pour tester des « plans de crise » répondant à des menaces bien cadrées (ainsi en va-t-il des plans Orsec), dans une logique de procédures et de déploiement de moyens. Ils ne coïncident plus avec la réalité mouvante actuelle qui génère de plus en plus de scénarios non conventionnels.

Cela dit, le besoin d'entraînement demeure essentiel. C'est même de plus en plus le point crucial devant la multiplication des crises, la montée des risques aberrants, les limites des procédures. Les simulations demeurent le meilleur moyen d'apprivoiser la surprise.

Argillos a créé et développe avec Arjuna une gamme de nouveaux exercices dans ce but, gamme théoriquement illimitée car produite par une combinaison de 40 paires de critères permettant de calibrer de manière très fine le profil d'un exercice en fonction des objectifs recherchés et d'un grand nombre d'options. Cet outil de profilage d'exercices peut ensuite être associé à un générateur de scénarios.

Par ailleurs, Argillos a également développé des outils informatiques - notamment pour application en mode Intranet - afin de cultiver les réflexes des cellules de crise :

- Damoclès^®, pour l'aide au pilotage des cellules de crise, système global fondé sur l'analogie avec le cockpit d'un avion ;

- Media-Tennis^®, pour la professionnalisation des porte-parole, avec une méthode pédagogique ludique reposant sur l'analogie entre l'interview et le tennis.

Rupture conceptuelle

La phase ultime du repositionnement des politiques de gestion de crise consiste à forger les outils d'appréhension de la réalité et de production des connaissances correspondant à la nouvelle donne du paysage des crises.

Des fragments d'alphabet sont dégagés de la gangue du réel. Ce sont des outils très opérationnels qui servent de support à la pensée et à la décision en cellule de crise. Ils prennent par exemple la forme de schémas de questionnement, de techniques de visualisation, de cadrage et traçabilité de la prise de décision, de livres de bord et synthèses de nouvelle génération, de techniques pour l'anticipation et la création d'un portefeuille de scénarios, de formatage des retours d'expérience, etc.

Derrière ce premier plan fragmentaire se dessinent les traits ou l'esquisse d'un nouveau langage. Son cahier des charges existe. Ce langage du mouvement, nécessairement visuel, sera le fruit d'une rupture épistémologique. En effet, du point de vue de la recherche, les crises échappent par deux fois aux tentatives de les saisir.

La crise échappe à la Science

Les critères habituellement retenus pour qualifier de « scientifique » une activité - d'après Karl Popper, par exemple - ne sont pas respectés ; d'autres, plus pratiques ou d'ordre éthique, condamnent encore plus sûrement cette aspiration au label scientifique. L'objet de la recherche, la notion de crise, présente en effet les caractères suivants :

. C'est un événement - encore relativement - rare : toute validation par le nombre, toute approche statistique est condamnée d'avance.

. C'est un événement non reproductible : il n'est de même pas possible de tester successivement une série d'hypothèses puis une autre et encore une autre en les confrontant à une expérience identique.

. Les théories énoncées ne sont pas réfutables : personne ne peut démontrer de façon indiscutable qu'une approche différente de la crise considérée aurait abouti à des issues autres et plus acceptables selon tel ou tel critère.

. L'expérimentateur n'a aucun pouvoir sur le déroulement de l'expérience : nous ne pouvons pas faire jouer notre modèle, ses conditions d'entrée ou de sortie.

. L'expérience in vivo est interdite.

. Le coût de l'expérimentation est rédhibitoire : les enjeux sont tout simplement des vies humaines, la cohésion du corps social, l'équilibre économique ou politique du système.

. La crise se joue des disciplines et de leurs cloisonnements.

Ces conditions pourraient suffire à expliquer - en dehors de considérations anthropologiques ou politiques - pourquoi les chercheurs sont si peu nombreux dans notre domaine. Même si l'actualité récente devrait logiquement pousser à l'accroissement des efforts de recherche, on pourrait paraphraser Staline toisant les troupes du Vatican et demander à la place du maréchal « Crise » : « La recherche, combien de divisions ? ».

La crise échappe souvent aux efforts des chercheurs

Il y a plus difficile encore. Pour reprendre l'image de la météo, la recherche ne peut travailler le plus souvent que sur les flaques laissées par la pluie. Elle approche rarement la tempête, n'accède quasiment jamais aux nuages qui l'ont fait naître, encore moins aux courants invisibles qui leur préexistaient.

En d'autres termes, la crise échappe le plus souvent aux efforts des chercheurs :

. Les chercheurs ne sont pas les bienvenus en cellule de crise. Ils vivent de publications : rares sont les décideurs prêts à leur ouvrir leur porte et à les laisser scruter et publier la façon dont ils gèrent les crises. Lorsqu'une situation de crise est reconnue en phase aiguë, les chercheurs « purs » ne sont pas invités en cellule de crise.

. Lorsqu'ils sont invités, ils ont tendance à remettre en cause les modèles et croyances des dirigeants. Ils apportent avec eux un lot de questions embarrassantes, alors que les responsables voudraient des recettes immédiates pour l'action :« Je ne vous ai pas invité pour m'apporter des problèmes, mais des solutions ! ». Ils ne sont donc pas réinvités.

. Au stade du retour d'expérience, l'information disponible est souvent partielle et tronquée. Les jeux de pouvoir et les prolongements judiciaires des crises tarissent ou polluent les canaux d'information.

. De plus, la qualité d'expert des chercheurs peut les amener à devoir répondre aux interrogations des juges sur la pertinence de la gestion d'une crise et/ou sur la qualité de sa préparation, en les impliquant éventuellement en termes de responsabilité.

. Paradoxalement, l'amont des crises paraît plus accessible, car moins défendu. Rares sont les organisations qui s'y intéressent. En revanche, c'est sans doute là qu'on affronte les difficultés conceptuelles les plus élevées.

Les efforts de recherche sont eux aussi appelés à sortir de leurs cadres traditionnels et à devenir, à l'image des crises, de plus en plus « non conventionnels » : croisement de multiples disciplines, nouveaux liens avec les praticiens en entreprise, nouveaux modes d'expérimentation et de partage des connaissances, intervention sur les phases amont des crises, tels que nous le vivons avec Patrick Lagadec sur les actions les plus innovantes. Ce sera passionnant à vivre.

Notes :

1. On pense à Machiavel, Guichardin, puis à Gracian, Saint-Réal, Retz, Esprit, Pascal, La Rochefoucauld... ou de Gaulle.

2. Notamment, La violence et le sacré, Le bouc émissaire. Voir également [4].

3. Voir « Damoclès », système de pilotage des situations de crise (anticipation - apprentissage - pilotage à chaud - capture du retour d'expérience) développé avec Chris Lajtha, Catherine Weber et les équipes de Kaos-Proxima Centauri.

REFERENCES

1 - Lagadec P. Ruptures créatrices. Paris : Éditions d'Organisation, 2000 ; 624 p.

2 - De Geus A. La pérennité des entreprises. Paris : Éditions Maxima, 1997 ; 268 p.

3 - Détienne M, Vernant JP. Les ruses de l'intelligence, la mètis des Grecs. Paris : Champs Flammarion, 1978 ; 316 p.

4 - Girard R. La route antique des hommes pervers. Paris : Grasset, 1985 ; 248 p.

5 - Peyrefitte A. La société de confiance. Paris : Odile Jacob, 1998 ; 556 p.