ARTICLE
Auteur(s) : Papa
NdiayePapa
Ndiaye1, Awa Cheikh Seye2, Abdoulaye
Diedhiou3, Boubacar SD Deme3, Anta
Tal-Dia3
1Service de médecine préventive et santé publique,
Université Cheikh-Anta-Diop (Ucad), BP 16390, Dakar – Fann
Sénégal
2Collège d’enseignement moyen (CEM) Adama-Diallo, Sicap
Karack, Dakar Sénégal
3Institut de santé et développement (ISED), Université
Cheikh-Anta-Diop (Ucad), Dakar Sénégal
Le bon fonctionnement des organisations nécessite une gestion
adéquate des ressources humaines [1]. Dans cette dernière, une
place prioritaire est occupée par la motivation [2, 3]. La
motivation, orientée vers l’efficacité de l’organisation, doit
tenir compte du développement personnel et de carrière des
ressources humaines pour impulser le dynamisme intérieur vers la
qualité des services [4-6]. Dans le secteur de la santé, les
médecins sont au sommet de la hiérarchie au sein des hôpitaux et
districts ; ce qui pose la question de la perception qu’ils
ont de leur motivation [7, 8].
Au Sénégal, depuis la déclaration de Politique de santé et
d’action sociale de juin 1989, une approche programme est
développée. Le Programme national de développement sanitaire, qui
en est la résultante, réserve une place de choix au développement
des ressources humaines. C’est dans cette optique qu’au sein du
ministère de la Santé a été érigée une Direction des ressources
humaines chargée de l’administration du personnel [1]. Après
plusieurs années d’existence de cette direction, une question se
pose : quelle opinion les médecins ont-ils de leur motivation
relative à l’efficacité de l’organisation ?
L’objectif de ce travail est d’étudier la perception de la
motivation chez les médecins du secteur public, pour une
utilisation optimale de leurs capacités et compétences dans le
cadre de l’exécution des programmes de santé.
Méthode
Le Sénégal, pays le plus occidental des pays d’Afrique
subsaharienne, couvre 196 722 km2 pour
10,5 millions d’habitants. En 2005, il comptait 17 hôpitaux,
56 centres de santé, 828 postes de santé, 1 160 cases de santé et
411 maternités rurales. Les ressources humaines comprenaient 482
médecins, 70 chirurgiens dentistes, 60 pharmaciens, 273 techniciens
supérieurs de santé, 630 sages-femmes d’État, et 1 068 infirmiers
d’État [9].
La région de Dakar, capitale du pays, couvre 0,3 % du
territoire national et concentre 22 % de la population. Elle
regroupait 7 hôpitaux, 11 centres de santé, 111 postes de santé, 14
cases de santé et 26 maternités rurales. Le personnel
comprenait : 307 médecins, 31 chirurgiens dentistes, 41
pharmaciens, 157 techniciens supérieurs de santé, 348 sages-femmes
d’État, et 310 infirmiers d’État [9].
L’enquête, de type transversal et descriptif, a été réalisée
durant deux mois : janvier et février 2006. Sur le fichier du
Service national de l’information sanitaire du ministère de la
Santé et de la Prévention médicale, la région de Dakar regroupait
un effectif de 1 717 agents dont 307 médecins. Sont inclus
l’ensemble des médecins du secteur public de la région de Dakar, et
exclus ceux absents ou ayant refusé de participer.
Les quinze structures de santé (hôpitaux nationaux et de
districts) que comptait la région de Dakar ont accueilli les
enquêteurs. Les médecins présents sur les lieux et disponibles pour
les interviews étaient au nombre de 246 (80 %).
L’outil de collecte utilisé était un questionnaire pré-testé et
corrigé. Le recueil des données a été réalisé par trois enquêteurs,
assistants sociaux (deux femmes et un homme) formés en une journée
par le chercheur principal. Une lettre de recommandation du médecin
chef de région destinée aux responsables des structures a facilité
le travail.
Les variables d’études ont porté sur les aspects
socio-professionnels (âge, sexe, spécialité, ancienneté) et la
perception relative aux moyens financiers et matériels
(rémunération, revenus additionnels, habitat, moyen de transport) à
l’environnement de travail (ambiance, rapports interpersonnels,
niveau d’implication dans les processus de prise de décision,
lettre de félicitations), le développement personnel et de carrière
(adhésion à une organisation, besoins prioritaires, et facteurs
clés de motivation).
La saisie et l’analyse des données ont été effectuées avec le
logiciel Epi Info 3.3.2, par le calcul des moyennes avec
écart-type, et de fréquences avec intervalles de confiance.
Résultats
Population d’étude
Les 246 médecins enquêtés étaient âgés de 34 à 55 ans, avec
une moyenne de 41,7 (± 7). Ils comprenaient 26 % de femmes,
82 % de mariés, 74 % d’hospitaliers et 88 % de
généralistes. L’ancienneté dans le métier variait de 2 à
25 ans, avec une moyenne de 11 ans (± 6).
Perception concernant les moyens financiers et matériels
La rémunération a été jugée insuffisante pour 77 %. Tous les
médecins avaient des revenus additionnels dont les trois
principales sources, non exclusives, étaient la prime de motivation
(100 %), les heures supplémentaires (100 %), et les
consultations privées (39 %). Ces revenus étaient
insignifiants pour 48 %, et irréguliers pour 81 % des
médecins. L’habitat était une location simple (50 %), une
maison familiale (28 %), une propriété personnelle
(10 %), un logement de fonction (7 %), ou une
location-vente (5 %). Le moyen de transport le plus souvent
utilisé par les médecins était la voiture personnelle (45 %),
le bus (30 %), le taxi (18 %), et la voiture de service
(7 %) (figure
1).
Perception concernant l’environnement de travail
L’ambiance de travail était mauvaise pour 55 % des médecins et
l’équipement du service insuffisant pour 65 % (tableau 1).
Le rapport avec le supérieur hiérarchique, les collègues, les
subordonnés et les patients étaient bons pour respectivement 37,
62, 51 et 54 %.
Parmi les médecins, 23 % n’ont jamais été impliqués dans le
processus de prise de décisions, et 60 % dans la conception et
le déroulement des programmes de santé.
La lettre de félicitations des supérieurs hiérarchiques, jugée
importante par 96 % n’a été obtenue que par 59 % des
médecins.
Tableau 1 Perception concernant l’environnement de
travail chez les médecins du secteur public de la région de Dakar,
au Sénégal (2006).Table 1. Perceptions of work environment among
public sector physicians in the Dakar region, in Senegal (2006).
|
Questions
|
Réponses
|
|
Oui (%)
|
Non (%)
|
|
Bonne ambiance physique de travail
|
37
|
45
|
45
|
55
|
|
Niveau d’équipement acceptable
|
29
|
35
|
53
|
65
|
|
Bonne relation avec les supérieurs
|
30
|
37
|
53
|
63
|
|
Bonne relation avec les collègues
|
51
|
62
|
31
|
38
|
|
Bonne relation avec les subordonnés
|
42
|
51
|
40
|
49
|
|
Bonne relation avec les patients
|
44
|
54
|
38
|
46
|
|
Implication dans les programmes
|
33
|
40
|
49
|
60
|
|
Implication dans la prise de décisions
|
63
|
77
|
27
|
23
|
|
Réception de lettre de félicitations
|
48
|
59
|
34
|
41
|
Développement personnel et de carrière
Parmi les médecins, 10 % ont adhéré à un parti politique,
13 % à un syndicat, et 25 % à une association. Dans
l’ensemble, 83 % des médecins ont bénéficié de formations
continues ; et 93 % souhaitaient obtenir une formation
spécialisée (tableau 2).
Les besoins prioritaires des médecins en matière de carrière
professionnelle étaient (figure 2) : la
gestion (27 %), l’autonomie (24 %), la solidarité
(23 %) la sécurité (13 %) et la créativité
(12 %).
Tableau 2 Perception du développement personnel et de
carrière chez les médecins du secteur public de la région de Dakar,
au Sénégal (2006).Table 2. Perceptions of personal and career
development among public sector physicians in the Dakar region, in
Senegal (2006).
|
Questions
|
Réponses
|
|
Oui (%)
|
Non (%)
|
|
Adhésion à un parti politique
|
25
|
10
|
221
|
90
|
|
Adhésion à un syndicat
|
32
|
13
|
214
|
87
|
|
Adhésion à une association
|
61
|
25
|
185
|
75
|
|
Existence de formation continue
|
204
|
83
|
42
|
17
|
|
Projet de formation spécialisée
|
229
|
93
|
17
|
7
|
Facteurs clés de motivation chez les médecins
Les facteurs clés de motivation étaient par ordre de fréquence
décroissante : les conditions de travail (41 %), la
rémunération (38 %), la promotion dans la carrière (12 %)
et l’implication dans le processus de planification (9 %)
(figure 3).
Discussion
Le caractère de l’enquête par questionnaire et la focalisation de
cette étude sur la dimension psychologique et aux seuls médecins du
secteur public constituent sa principale limite. L’élargissement
d’une telle étude aux autres professionnels de la santé pourrait
permettre de mieux cerner leurs attentes et aspirations dans une
perspective globale de prise en charge des défis du secteur de la
santé. Ainsi, l’étude peut servir d’évaluation aux actions de la
Direction des Ressources Humaines et de base à des stratégies de
gestion du personnel de santé.
La recherche de revenus additionnels exprime l’insuffisance du
niveau de la rémunération des médecins du secteur public. Et
pourtant, Terry et Franklin ont montré dans leur étude qu’une
rémunération suffisante et efficace peut aboutir à une amélioration
quantitative et qualitative de la production [6]. Contrairement à
Taylor, pour qui la stimulation financière est le seul facteur de
motivation de l’homme au travail [1], Herzberg (cité par Peretti)
la prend comme un des facteurs d’hygiène. Pour ce dernier,
l’absence de stimulation financière entraîne un mécontentement
général des travailleurs mais sa présence ne signifie pas forcément
une motivation au travail. Une fois les travailleurs satisfaits, la
stimulation financière cesse d’être une revendication majeure et
n’influe plus tellement sur l’engagement au travail [3].
La charge de travail, non négligeable pour les médecins du
secteur public, est néanmoins prévisible si l’on tient compte du
ratio médecin/population au Sénégal (un médecin pour 17 000
habitants) largement en dessous des normes préconisées par l’OMS
pour l’Afrique (un médecin pour 5 000 à 10 000 habitants) [9]. Il
s’y ajoute des conditions de travail plutôt difficiles. En effet,
selon Peretti, l’ambiance physique comprend aussi bien les
conditions sonore, thermique et visuelle que l’hygiène
atmosphérique, l’état général de l’espace de travail,
l’électricité, l’eau et les odeurs [3].
L’appréciation négative de l’ambiance physique de travail laisse
apparaître un manque de motivation des médecins du secteur public.
Autrement dit, en plus des revenus, un autre facteur primaire de
motivation du personnel médical n’est pas encore pris en compte.
Maslow (cité par Peretti), sur la hiérarchie des besoins, classe la
rémunération et les conditions de travail parmi les besoins
inférieurs ou élémentaires (que tout travailleur aspire à
satisfaire) avant les besoins dits supérieurs (sociaux, d’estime,
et de réalisation) [3]. Cependant, les grandes dépenses
subséquentes aux mouvements relatives à la démotivation du
personnel sont souvent limitées à l’amélioration de la direction et
de l’environnement matériel [8].
Les relations interpersonnelles, jugées bonnes par les médecins
du secteur public de Dakar, ont démontré leur importance depuis les
enquêtes d’Elton Mayo. « Le fait d’être accepté par son groupe
compte autant, sinon plus, que les éléments motivants
pécuniaires » [10]. D’où l’importance du rôle du responsable
hiérarchique qui, par un bon style de management, peut susciter une
grande efficacité de la part de ses collaborateurs [10, 11]. Le
personnel, dans certaines situations difficiles, devrait user de
techniques positives de communication pour détendre l’atmosphère
[12].
La faible implication des médecins du secteur public dans la
conception et la mise en œuvre des programmes de santé témoignerait
d’un manque d’information et de formation du personnel médical sur
la gestion et la planification des programmes. La mise en place de
réseau intranet et des bulletins d’information pourrait contribuer
à une meilleure appropriation des projets par le personnel médical.
Une approche pluridisciplinaire impliquant les médecins dans le
processus gestionnaire, grâce à une amélioration significative de
l’appréciation des besoins nécessaires à l’atteinte des objectifs
poursuivis, pourrait être une valeur ajoutée dans l’efficience du
travail [13, 14].
Concernant les lettres de félicitations, Skinner a montré que
motiver c’est également renforcer conformément aux résultats et aux
objectifs attendus [3]. Reconnaître le travail bien fait des agents
et le manifester à travers les canaux d’informations officiels
demeure toujours une forme de motivation appréciable et de
récompense symbolique [15].
Selon Guichard et Huteau « la carrière ne se limite pas
seulement aux situations de travail, et aux avancements des
travailleurs. Elle implique également les multiples expériences
acquises qui ne sont pas forcément professionnelles » [16]. La
même idée est reprise par Bujold et Gringas, qui font la
distinction entre « la carrière objective, représentée par les
différentes positions occupées par un individu dans une entreprise
et celle subjective définie par son projet de vie du
travailleur » [17].
La présence insignifiante des médecins du secteur public dans
les organisations limite leur possibilité de plaidoyer pour
améliorer leur motivation. Deux raisons peuvent expliquer cette
situation : la longue durée des études qui retarde l’entrée
dans la vie active, et l’excès de travail (temps plein, heures
supplémentaires et consultations dans les structures privées). En
effet, les besoins d’appartenir aux groupes correspondent aux
besoins supérieurs qu’on cherche à satisfaire une fois les besoins
primaires atteints [3].
La mauvaise appréciation des médecins du secteur public par
rapport aux formations organisées à leur intention peut témoigner
d’un manque de concertation et d’analyse de leurs besoins en
formation. De plus, leur choix des conditions de travail et de la
rémunération comme étant les facteurs clés de la motivation peut se
comprendre. En effet, les travailleurs aspirent à satisfaire les
facteurs de motivation extrinsèques avant de penser aux facteurs de
motivation intrinsèques qui, selon Stelly, se résument en cinq
composantes : le travail bien fait, la satisfaction des
malades, la formation continue, l’équité, ainsi que la triade
respect-responsabilité-reconnaissance [2, 18].
Considérant toutes ces observations, trois recommandations ont
été formulées :
- – l’État doit rehausser les moyens financiers et
matériels des médecins du secteur public par une meilleure
rémunération pour améliorer leur motivation au travail ;
- – les supérieurs hiérarchiques doivent augmenter la
motivation des médecins du secteur public par un renforcement de
l’environnement de travail pour une meilleure efficience de leurs
services ;
- – le personnel médical doit être rationnel dans
l’utilisation du matériel et des équipements, et s’impliquer dans
les instances de prise de décision où s’élaborent les politiques et
programmes de santé qui les concernent pour renforcer leur
motivation.
Conclusion
Malgré les progrès de la Direction des Ressources Humaines, les
facteurs primaires de motivation n’ont pas encore connu un niveau
acceptable de satisfaction chez les médecins du secteur publique de
la région de Dakar qui concentre l’essentiel des ressources du
secteur et dont les performances affectent les résultats globaux du
système de santé du pays.
Des efforts considérables restent à faire, notamment en ce qui
concerne les conditions de travail, la rémunération et la formation
continue.
D’où l’urgence pour l’État de reconsidérer ces trois éléments
pour une meilleure motivation des médecins du secteur public, pour
l’amélioration de la santé des populations au Sénégal.
Références
1 Taylor FW. La direction scientifique des entreprises.
Paris : Marabout, 1911.
2 Jameson C. Helping people change : the magic of
motivation. J Okla Dent Assoc 2003 ; 94 : 16-29.
3 Péretti JM. Ressources humaines et gestion des personnes.
Paris : Vuibert, 1977.
4 Gellerman SW. Les motivations clef d’une gestion
efficace. Paris : Dunod, 1970.
5 Lamoureux G, Gosselin E. Psychologie du travail et
des organisations. Montréal : Gaëtan Morin, 1998.
6 Terry GR, Franklin SG. Les principes du management.
Paris : Economica, 1985.
7 Wright SM, Beasley BW. Motivating factors for
academic physicians within departments of medicine. Mayo Clin Proc
2004 ; 79 : 1145-50.
8 Von Vultee PJ, Arnetz B. The impact of management
programs on physicians’ work environment and health. A prospective,
controlled study comparing different interventions. J Health Organ
Manag 2004 ; 18 : 25-37.
9 Service régional de la prévision et de la statistique de
Dakar. Situation économique et sociale de la région de Dakar.
Dakar : Service régional de la prévision et de la statistique,
2003.
10 Mc Gregor D. La dimension humaine dans l’entreprise.
Paris : Gauthier-Villars, 1971.
11 Humphrey C, Russell J. Motivation and values of
hospital consultants in south-east England who work in the national
health service and do private practice. Soc Sci Med 2004 ;
59 : 1241-50.
12 Davidhizar R, Dowd S. The doctor-nurse
relationship. J Pract Nurs 2003 ; 53 : 9-12.
13 Monaghan J, Channell K, McDowell D,
Sharma AK. Improving patient and carer communication,
multidisciplinary team working and goal-setting in stroke
rehabilitation. Clin Rehabil 2005 ; 19 : 194-9.
14 Xirasagar S, Samuel ME, Curtin TF. Management
training of physician executives, their leadership style and care
management performance : an empirical study. Am J Manag Care
2006 ; 12 : 765-72.
15 Krogstad U, Hofoss D, Veenstra M,
Hjortdahl P. Predictors of job satisfaction among doctors,
nurses and auxiliaries in Norwegian hospitals : relevance for
micro unit culture. Hum Res Health 2006 ; 4 : 3.
16 Guichard J, Huteau M. Psychologie de l’Orientation.
Paris : Dunod, 2004.
17 Bujold C, Gingras M. Choix professionnel et
développement de carrière. Paris : Gaëtan. Morin, 2000.
18 Quoniam N, Bungener C. Les théories psychologiques
de la motivation. Psychologie & NeuroPsychiatrie du
Vieillissement 2004 ; 2 : 7-18.
|
Printable version
Version PDF
