ARTICLE
Auteur(s) : Marie-France Hirigoyen
Psychiatre, 15, rue Racine, 75006 Paris
Le travail a depuis toujours engendré différentes formes de
violences, mais ces dernières années de nombreuses études tendent à
démontrer que les conditions de travail se sont dégradées. Alors
que le travail devient moins dur physiquement, les motifs de
malaise et de souffrance psychique se multiplient.
Les nouvelles formes d’organisation du travail avec tous les
dérapages qu’elles peuvent engendrer génèrent incontestablement une
dégradation de la santé mentale des salariés, et, en dépit du droit
social et de la législation, les salariés ont l’impression que le
monde du travail est incertain et que leurs droits peuvent être
bafoués en toute impunité. Partout la valorisation, le sentiment
d’être reconnu chutent, et les relations entre les individus se
dégradent.
La compréhension des souffrances au travail en général et du
harcèlement moral en particulier apparaît bien plus complexe qu’une
simple relation causale entre une situation de travail
potentiellement déstabilisante et ses conséquences sur les
personnes, et encore moins entre un harceleur et une victime.
D’autres variables extraprofessionnelles sont à prendre en
considération dans cette relation, telles que le rôle de la
personnalité du salarié, sa situation familiale, ses problèmes
sociaux mais aussi des changements de mentalité dans la société.
Dans une société narcissique, d’image et d’apparence où
l’individualisme est prôné comme une valeur suprême, la nature des
relations nouées autour du travail a changé et dans un monde
incertain chacun se débrouille pour survivre
professionnellement.
Je me propose d’analyser le malaise actuel du monde du travail
en lien avec les transformations des personnes et de la société
tout entière.
Évolution de la notion de santé au travail
Sous la pression d’une prise de conscience sociétale, la loi de
modernisation sociale du 17 janvier 2002 a introduit dans le Code
du travail l’article L.122-49 sanctionnant le harcèlement
moral : « Aucun salarié ne doit subir les agissements
répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une
dégradation des conditions de travail susceptible de porter
atteinte aux droits du salarié et à sa dignité, d’altérer sa santé
physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel
[1]. »
Le bénéfice essentiel de cette loi a été de reconnaître le rôle
pathogène de certaines situations au travail pouvant être à
l’origine de troubles psychiques. C’est la première fois qu’il
était mentionné « santé mentale » dans le code du travail
français.
Même si à la suite de jugements qui ont été rendus depuis la
publication de la loi, certains salariés qui espéraient être mieux
entendus ont été déçus, et certains responsables ont été accusés de
harcèlement moral pour des faits anodins, la loi sur le harcèlement
moral constitue une avancée importante. Elle permet de sanctionner
les agresseurs ou les dirigeants fautifs, elle offre des recours
aux victimes, et elle constitue une reconnaissance du rôle
pathogène de certaines situations au travail. Cependant, alors que
le terme harcèlement moral se répand dans les médias et sur les
lieux de travail, il tend à devenir, pour beaucoup de salariés, une
expression fourre-tout regroupant d’autres souffrances qui ne
relèvent pas, au sens clinique du terme, du harcèlement moral, mais
qui expriment un malaise plus général qu’il est important
d’analyser. Tout se passe comme si, en mettant l’éclairage sur le
harcèlement moral, on avait débusqué en même temps d’autres
souffrances jusque-là occultées et qui tendent maintenant à masquer
les vrais cas de harcèlement moral. Incontestablement la profonde
transformation de l’organisation du travail, avec son souci de
compétitivité et d’efficacité économique a généré de nouvelles
souffrances et de nouvelles pathologies d’ordre mental et
émotionnel, et le harcèlement moral n’en est qu’un élément [2].
À la suite de suicides sur le lieu de travail, le ministre du
Travail a demandé à des experts un rapport sur les risques
psychosociaux (RPS). Leur rapport pointe l’importance du stress
professionnel et de la souffrance dans les organisations françaises
et le coût élevé que cela représente pour les salariés et les
employeurs.
Quand on parle de risques psychosociaux, ce qui regroupe stress,
harcèlement moral, épuisement professionnel, conflits relationnels,
et violence, on aborde des notions qui sont apparemment différentes
mais qui ne sont pas indépendantes les unes des autres car elles
ont à leur source les mêmes facteurs organisationnels ou
psychosociaux. Pourtant parmi les souffrances au travail, seul le
harcèlement moral au travail est passible de sanctions juridiques,
les autres souffrances n’ayant pas de définition juridique propre,
ce qui implique qu’elles sont rarement reconnues. Il apparaît donc
qu’une plainte pour harcèlement moral constitue pour les salariés
un moyen pour se faire entendre au sein de l’entreprise pour
dénoncer un contexte de travail qui les fait souffrir. C’est la
raison pour laquelle depuis la promulgation de la loi, les
tribunaux de prud’hommes ont été encombrés par des accusations de
harcèlement moral.
Pourtant les directions réagissent peu. Le problème est que,
pour l’encadrement, s’intéresser aux risques psychosociaux présente
le risque d’obliger à remettre en question l’organisation. Aussi,
trop souvent les dirigeants attendent un drame (une plainte pour
harcèlement moral ou un suicide) pour faire quelque chose. Il est
vrai que certaines entreprises, essentiellement des grands groupes
qui tiennent à leur bonne image ou bien celles dont le DRH est
particulièrement soucieux du bien-être de ses salariés, ont mis en
place des plans de prévention pour aider à la fois les managers et
les personnes en souffrance. Mais une enquête de l’Ifop pour
Malakoff-Médéric a montré que si 88 % des DRH affirment que le
bien-être des salariés est une préoccupation majeure, plus de la
moitié (55 %) reconnaissent ne pas avoir mis en place de
mesures concrètes pour prévenir les situations de mal-être au
travail [3]. L’objectif actuel est d’amener les dirigeants à
considérer les risques psychosociaux comme des risques
professionnels à part entière et faire en sorte qu’ils soient
intégrés au sein de la politique hygiène-sécurité-environnement de
l’entreprise.
Quels sont les préalables au harcèlement moral ?
Si on veut comprendre le processus, il ne faut pas analyser
seulement les souffrances graves, celles qui sont connues de
l’entreprise, par exemple celles qui aboutissent à une plainte pour
harcèlement moral, mais analyser les incidents moins tangibles tels
que les agressions verbales et le ressenti des personnes, et tenir
compte du changement de la société dans laquelle nous vivons. Bien
avant le stress au travail et le harcèlement moral, on trouve de
petites plaintes qui peuvent paraître anecdotiques et que l’on
pourrait un peu trop vite attribuer à la fragilité excessive des
personnes.
Le monde du travail a changé : il est davantage fondé sur
le service, organisé sur un ensemble de talents, sur un capital
social. Avec la multiplication des contraintes, les exigences de
communication et de formation continue, la nécessité d’une
adaptation permanente et la précarité de l’emploi, les salariés se
retrouvent placés dans des situations qui parfois les dépassent. En
France une enquête récente portant sur 25 000 salariés à la demande
du ministère du Travail et de l’Emploi montre qu’un salarié sur six
(17 %) dit subir des comportements hostiles de la part d’une
ou plusieurs personnes sur son lieu de travail. Parmi ces
comportements, les salariés dénoncent plus particulièrement les
« critiques injustes » de leur travail (8 %) et les
« propos désobligeants » que l’on tient sur eux
(6 %). Ces comportements hostiles sont plus fréquents quand
les salariés jugent défectueuse l’organisation du travail et quand
ils signalent un manque de soutien de la part des collègues et de
la hiérarchie [4].
Ces situations peuvent constituer un facteur de risque pour la
santé psychique des salariés, et à ce titre elles doivent être
analysées et prises en compte de façon à les prévenir.
Quelles sont les plaintes les plus fréquentes ?
Le manque de dialogue et la solitude
Dans un certain nombre de grandes entreprises, (c’est un peu moins
vrai dans les PME), le management s’est déshumanisé. On suit des
procédures codifiées, on évalue avec des grilles très sophistiquées
et on oublie les personnes. La communication est remplacée par
toute une série d’instruments vécus souvent par les salariés comme
des instruments de contrôles, tels que les évaluations
individuelles des performances, la qualité totale, les contrats
d’objectifs.
Les salariés se plaignent d’un manque de communication et
d’échange. Alors que nous disposons actuellement de moyens
techniques (téléphones mobiles, ordinateurs portables, Internet)
qui devraient permettre de mieux communiquer, ces nouvelles
technologies sont souvent vécues comme une véritable « laisse
électronique » et nos connexions sont tellement saturées qu’il
n’existe plus de place pour de vraies relations. Autrefois les
demandes d’informations entre bureaux étaient l’occasion d’échanges
entre personnes, désormais les gens communiquent par Internet,
Intranet ou SMS avec des formules impersonnelles ou comminatoires.
Les processus de décision sont de plus en plus centralisés avec une
impossibilité de critique et de contestation positive. Beaucoup de
situations de harcèlement moral ne pourraient pas exister si la
parole circulait, mais trop souvent, craignant l’agitation sociale
qui pourrait nuire à l’image de marque de l’entreprise, les
managers préfèrent laisser s’installer une communication perverse
avec les manipulations que cela engendre.
La peur et la dureté des relations
Incontestablement les relations dans le monde du travail sont
devenues de plus en plus dures, et, quel que soit le niveau
hiérarchique, chacun est inquiet pour son poste. Que ce soit dans
le secteur privé ou les administrations publiques, plus personne
n’est assuré d’un avenir professionnel. C’est désormais chacun pour
soi ; les collègues de travail sont moins des camarades que
des rivaux, car on sait qu’en cas de réduction d’effectifs, on ne
gardera que celui qui paraîtra le plus performant. À la peur de
perdre son emploi s’ajoute la peur de ne plus tenir les
performances ou les objectifs.
Les peurs sont telles que chacun se protège, qu’on en vient à se
méfier de tout le monde, et beaucoup sont prêts à éliminer le
collègue qui devient un rival. Dans un tel contexte, pour exister,
surnager, il peut être tentant d’utiliser des procédés déloyaux, de
se rehausser aux dépens de l’autre par des procédés pervers.
Le manque de reconnaissance
Pour se réaliser, un individu a besoin de liens affectifs, mais
aussi d’une suffisante considération sociale, or la plainte la plus
fréquemment entendue est de ne pas être respectés. Quel que soit
leur investissement dans leur travail, les personnes ne se sentent
pas reconnues pour ce qu’elles font, elles se sentent utilisées.
Elles constatent qu’on ne leur fait pas confiance. Elles parlent de
dévalorisation, d’injustice. On parle beaucoup du capital humain,
mais dans les faits, ce sont souvent des grands mots pour rien. On
a beaucoup fustigé le paternalisme des chefs d’entreprise à
l’ancienne, mais au moins les salariés se sentaient regardés et
exister. Quand on décide d’une organisation, on ne tient pas
suffisamment compte des personnes que l’on va manager et de leur
spécificité.
En même temps, il y a une trop forte attente des salariés par
rapport au travail. À une époque de perte de repères, il peut être
tentant de chercher à se définir par son travail. On espère que
l’épanouissement qu’on ne trouve pas à l’extérieur viendra d’une
réussite professionnelle. C’est ce qui explique que, passé un
certain âge, beaucoup de salariés n’ont plus envie de continuer à
travailler. Ils disent : « J’en ai assez de devoir
m’adapter aux changements de méthodes de management, d’être
infantilisé ! »
La perte de sens
Plus que de n’être pas reconnus, les salariés ne se reconnaissent
pas dans le travail qu’on leur fait faire. Une grande partie
d’entre eux disent que ce qui est le plus dur pour eux, c’est de ne
pas disposer des moyens de faire un travail de qualité. Ce n’est
pas pour rien que la plupart des victimes de harcèlement moral sont
des personnes très scrupuleuses, très investies dans leur travail
et qui avaient dénoncé des mauvaises pratiques professionnelles.
La mauvaise organisation et les erreurs de management
Dans beaucoup d’entreprises, le management est centré uniquement
sur la production et non sur la gestion des relations humaines, on
se préoccupe plus des compétences techniques des managers que de
leur aptitude à diriger des subordonnés. L’organisation du travail
est trop souvent élaborée dans des bureaux de méthode ou des
cabinets de consultants et non au plus près des personnes. Les
enjeux de pouvoir entre les individus tiennent trop souvent lieu
d’organisation du travail.
La fragilisation des personnes
L’entreprise n’est pas à l’origine de tous les dérapages. Quand une
personne craque, quelle que soit la forme que cela prend, cela ne
dépend pas uniquement de l’organisation du travail sur place, mais
aussi de sa structure de personnalité antérieure. Certains sont
d’emblée plus vulnérables, mais pour d’autres le sentiment de perte
d’une identité professionnelle constitue un facteur de
vulnérabilité favorisant la survenue de décompensations psychiques.
On voit de plus en plus de personnes qui présentent une extrême
sensibilité aux remarques de la hiérarchie ou du public. La moindre
remarque entraîne chez elles des réactions épidermiques. À une
époque où le discours managérial est construit sur la promesse d’un
épanouissement personnel, l’importance donnée à leur propre image
entraîne chez certains salariés une fragilité narcissique qui peut
les amener à s’écrouler à la moindre critique d’un supérieur
hiérarchique ou d’un ami. C’est cette hypersensibilité aux
confrontations sociales impliquant la domination ou le dénigrement,
qui peut les amener à interpréter de manière erronée le
comportement des autres comme agressif, et à porter plainte un peu
vite pour harcèlement moral. Attribuer sa douleur à l’attitude
injuste de l’autre, c’est une façon de protéger une estime de soi
qui a souvent été mise à mal par de mauvaises conditions de
travail. Si les individus sont effectivement devenus plus
vulnérables, c’est qu’ils tentent tant bien que mal de s’adapter à
un monde qui s’est durci et qu’ils sont fragilisés par un
environnement professionnel frustrant.
Parallèlement à cela, le changement de la société, sous
l’influence du monde du travail, a entraîné un changement des
personnes et de leurs pathologies. Nous rencontrons de moins en
moins de névrosés rongés par la culpabilité mais beaucoup plus de
troubles narcissiques et de personnalités pathologiques :
dépressions, dépendance, perversion. C’est ainsi qu’à côté de cette
trop grande sensibilité des personnes on constate une augmentation
importante des fonctionnements pervers. C’est sa fragilité
narcissique qui empêche un individu pervers de voir l’autre comme
un sujet, et de compatir à sa souffrance. Et c’est aussi ce qui le
pousse à s’affirmer en harcelant les autres ou en leur pourrissant
la vie.
La société narcissique : montée de l’individualisme et de
la solitude
L’augmentation des pathologies narcissiques s’explique par le fait
que ce type de personnalité est hyperadapté au monde moderne. Ces
changements de l’individu moyen sont le reflet des mutations
induites par la vie des entreprises et sa guerre économique :
conditionné par le mythe de l’homo œconomicus engagé dans la
« lutte pour la vie » même si cela se fait au dépens des
autres.
Une première caractéristique de notre époque est
l’individualisme. Jusque dans les années 1980 les individus se
pensaient spontanément comme membres d’un collectif et ils savaient
qu’ils pouvaient être soutenus par ce collectif. Dans les conflits
il existait des médiations par les groupes de pairs ou par les
syndicats. Aujourd’hui, c’est chacun pour soi. Les rapports de
coopération et de solidarité se sont érodés. En même temps les
rapports aux institutions se sont désacralisés. Les repères communs
définissant le travail bien fait s’estompent et le sentiment des
valeurs partagées tend à se dissoudre. Aujourd’hui l’individu est
au centre du monde, mais il y est seul, car il n’est qu’un pion
dans une multitude de mêmes. Dans un monde où nous ne sommes que
des clones, chacun aspire à être unique, mais dans le travail
comment se démarquer du lot, comment faire valoir sa spécificité
alors que les dirigeants tiennent un double langage, proposant à
chacun d’exprimer sa personnalité, tout en obligeant les salariés à
rentrer dans le moule ?
On note également un escamotage des conflits qui ne se
manifestent plus à un niveau collectif mais individuel. Les
managers sont parfois amenés à camoufler ou à nier des situations
de conflits car ils savent qu’ils seront évalués positivement en
cas d’absence de ce type de problème dans leur équipe. Les conflits
ne sont pas reconnus en tant que tels en grande partie parce que
nous voulons des solutions immédiates à tout. Résoudre un conflit
nécessite un effort d’explication, de communication, mais surtout,
nécessite de faire un pas vers la compréhension de l’autre. Or, si
on refuse le conflit, c’est avant tout par refus de l’altérité,
avec le sentiment que tout autre ne peut être qu’un ennemi
potentiel. Tout conflit devient impensable, on considère donc que
si quelqu’un n’est pas d’accord, c’est qu’il y a eu un défaut de
communication, qu’il n’a pas compris.
Il y a aussi un déplacement des limites. On demande aux
personnes de s’adapter et même de s’hyperadapter. Il leur faut
savoir rebondir malgré les échecs, ne pas se remettre en question
et attribuer la responsabilité de leurs erreurs aux autres. Ils
doivent également laisser de côté leur empathie, être suffisamment
agressif pour tuer symboliquement amis et ennemis, être capable de
mentir pour obtenir un marché. Dans ce « jeu », ceux qui
ont un Moi hypertrophié réussissent à s’imposer mieux que les
autres.
La dégradation du travail rend la réussite professionnelle de
moins en moins dépendante de la compétence et beaucoup plus de la
chance ou de l’opportunisme. Il ne suffit plus désormais de
travailler et d’apporter de bons résultats, il faut aussi se
montrer, se faire mieux apprécier, faire marcher son réseau. Ce qui
compte, c’est l’apparence et la visibilité plus que le rendement et
l’efficacité, c’est un carnet d’adresse bien rempli, un bon réseau,
plus que le talent. Car dans un monde d’apparence, ce qui importe,
ce n’est pas ce que l’on est, mais ce que l’on donne à voir, ce ne
sont pas les conséquences lointaines de nos actes, mais les
résultats immédiats et apparents. C’est la raison majeure qui
explique la banalisation de la perversion : dans tous les
domaines, s’affirme la tendance à traiter l’autre comme un objet
dont on se sert tant qu’il est utile, et que l’on jette dès qu’il
ne convient plus.
En plus de la pression directe du travail, il existe une
pression beaucoup plus subtile venant de la société : il faut
être en forme, heureux, épanoui, performant, car les individus
n’ont de valeur que par ce qu’ils paraissent être. Cela rajoute à
la charge qui pèse sur leurs épaules. Dans tous les domaines ils
craignent de « ne pas y arriver » ou « de ne pas
être à la hauteur » ; quand ils consultent, c’est pour
demander une pilule qui leur permettra d’assurer. Pour être dans le
coup, il faut feindre, avoir l’air battant, masquer sa fatigue ou
son ras le bol. On développe ainsi un « faux self »
adaptatif, qui amène les personnes à perdre le contact avec leurs
véritables sentiments intérieurs et à vivre une existence dépourvue
d’authenticité. La course à la réussite crée des individus
solitaires, vulnérables à la dépression. Si on veut éviter les
arrêts de travail liés aux troubles psychiques, il faudrait
accepter les vulnérabilités des personnes qui ne peuvent pas être
en forme tout le temps, au top tout le temps. L’homme est une
personne globale et doit être considéré comme tel en toutes
circonstances. Retenir les très bons et se débarrasser des autres
au nom de la performance est un très mauvais calcul. Il ne faut pas
oublier que mieux on traitera les plus fragiles, et plus on va
rassurer les managers en place.
La conséquence de ces évolutions est que nos sociétés deviennent
de plus en plus inégalitaires : d’un côté, il y a ceux qui
jouent le jeu de la performance, qui ne font pas de sentiment et
sont habiles à dissimuler leurs sentiments ou à ne se laisser
affecter par rien ; et, de l’autre, ceux qui sont trop
sensibles, trop fragiles, et qui resteront sur le bas-côté.
Que faire ?
Les risques psychosociaux constituent une problématique
incontournable de la santé au travail. C’est à nous psychiatres,
psychologues, sociologues, spécialistes de la souffrance au travail
d’être convaincants afin d’amener les dirigeants à prendre des
mesures concrètes de vigilance et de prévention. Les cadres qui
voient leur responsabilité morale engagée en cas de dépression
grave de l’un de leurs collaborateurs, et même leur responsabilité
pénale en cas de plainte pour harcèlement moral, doivent être
aidés. Entre le management par la terreur et l’encadrement
démagogique, il leur est difficile d’établir un management
simplement respectueux des personnes.
Face à ces situations de souffrance un certain nombre de
salariés se résignent, d’autres se rebellent ou instrumentalisent
l’entreprise, mais tout ceci a un coût en terme de productivité. La
plupart souhaiteraient s’investir davantage mais ils aimeraient en
contrepartie davantage de confiance et de reconnaissance.
Les employeurs ont une obligation de protection de la santé de
leurs salariés et l’excuse de fragilité ne tient pas car les
salariés sont des humains, rien que des humains avec ce que cela
implique de fragilité. Les juges du social ne s’y sont pas trompés
en reconnaissant comme accident de travail la tentative de suicide
d’un salarié à son domicile pendant une suspension de son contrat
de travail. Ils ont élargi la notion de faute inexcusable de
l’employeur à la santé mentale puisque le salarié souffrait de
dépression [5]. Certains dirigeants ont compris qu’il était de leur
intérêt de prendre en compte ces signaux d’alerte, et demandent de
l’aide pour comprendre le changement des personnes, mais beaucoup
sont plutôt dans la fuite en avant. Il faut donc les aider à mettre
en place des mesures concrètes de vigilance et de prévention. Ne
pas attendre la catastrophe pour réagir, par exemple une plainte
pour harcèlement moral, une tentative de suicide, voire même un
suicide, mais anticiper. Il ne s’agit pas de rajouter des
procédures supplémentaires mais bien plutôt d’analyser les
dysfonctionnements organisationnels et d’améliorer les pratiques
managériales.
Conclusions
Le changement des personnes dans une société qui a changé est
irrémédiable et le management doit en tenir compte. Si les
employeurs veulent remotiver leurs salariés, il leur faut
réintroduire de l’humain et du respect des personnes dans le
management, et c’est à nous professionnels de la santé mentale de
les aider à comprendre un peu mieux les personnes. La question ne
se pose pas en termes moraux mais en terme d’efficacité, même si à
long terme l’efficacité et l’éthique se rejoignent. Les entreprises
qui privilégient la pression immédiate et le management par la peur
en paient le prix tôt ou tard par la démotivation des personnes et
l’absentéisme et aussi par une chute de la réputation de la
société.
Références
1 Harcèlement moral au travail. Loi de modernisation sociale
(articles 168 à 180). Liaisons Sociales n°8250, Législation
sociale.
2 Hirigoyen MF. Malaise dans le travail. Harcèlement moral,
démêler le vrai du faux. Paris : Éditions La Découverte et
Syros, 2001.
3 Enquête commandée à l’Ifop et réalisée en septembre 2007 pour
le groupe de protection sociale Malakoff-Mederic.
4 Enquête « SUMER ». Première Synthèse – mai 2008 – n°
22.2. DARES. Ministère de l’Économie et de l’Emploi.
5 Décision du 22 février 2007 de la Cour de cassation.
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